A necessidade de fusões entre empresas concorrentes como forma de resolver os problemas e os problemas do novo ambiente empresarial

Esta postagem discute a necessidade de fusões entre empresas concorrentes, como forma de enfrentar as oportunidades e desafios do novo ambiente de negócios. Se essas empresas não tivessem se unido, correriam o sério risco de serem “engolidas” por um concorrente estrangeiro. No entanto, após a fusão, é a AMBEV que passa a ameaçar os mercados dos fabricantes dos outros países. Há uma contradição entre as leis antitruste e a nova realidade do mercado global. O futuro parece pertencer aos gigantes que operam em escala mundial.

No dia 1º de julho de 1999, o mercado de cervejas e refrigerantes foi surpreendido pelo anúncio da fu­são de duas grandes empresas do setor brasileiro, a Antarctica e a Brahma, formando a terceira maior cervejaria do mundo, a AmBev, Companhia de Bebi­das das Américas (American Beverage Company). A união passaria a concentrar 73% do mercado de cer­veja, fato que desagradou a muitos no setor e levou o Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) a suspender a fusão até que fosse avaliado o impacto do acontecimento no mercado interno.

A “guerra” foi mais visível e direta entre as marcas de cerveja, um segmento que é bastante promissor no Brasil, que é o quarto maior mercado do mundo. Po­rém, perto de outros países o consumo per capita de cerveja no Brasil ainda é baixo, ficando em torno de 44 litros, frente aos 100 litros per capita consumidos na Alemanha e aos 80 litros consumidos nos EUA.

Apesar de toda a controvérsia, no final a fusão foi aprovada, o que mudou totalmente o panorama com­petitivo nesse setor, no Brasil. Este caso coloca em questão as razões pelas quais a fusão foi realizada, pede para que sejam levantadas alternativas à fusão e também que se discuta a decisão do Cade.

PRINCIPAIS CERVEJARIAS ANTES DA FUNÇÃO

Antarctica

Fundada em 1885 por sete empresários, a Antarctica começou como uma pequena fábrica de gelo e comi­da. Em 1888, passou a produzir cerveja, alcançando dois anos mais tarde 4 milhões de litros produzidos. No ano de 1893, Zerrener, Büllow & Cia assumiram o controle da companhia, iniciando um forte processo de expansão do negócio, sendo uma de suas ações a compra da Cervejaria Bavaria em 1904. Em 1911, o grupo inaugurou a fábrica de Ribeirão Preto, a pri­meira fora da cidade de São Paulo.

Em 1922, a empresa começou a produzir o Guaraná Antarctica, carro chefe na categoria refrigerante e que ocupa o segundo lugar no segmento. Nos anos 30 a Antarctica passou a ser controlada pela Fun­dação Antônio e Helena Zerrener, uma organização filantrópica, que visava ao bem-estar de seus funcio­nários em particular e dos necessitados em geral.

Através dos anos, o processo de expansão manteve-se como prioridade, com a construção de novas fábri­cas e compra de concorrentes mais fracos, entre eles a Bohemia . Em 1970, a Antarctica produzia mais de 500 milhões de litros de cerveja e refrigerantes. Ao final daquela década, a empresa começou a se ex­pandir internacionalmente, através da exportação do Guaraná Antarctica.

Nos anos 80, foi formado o Grupo Antarctica com 22 empresas coligadas. Em 1992, a Antarctica iniciou um profundo processo de modernização, para enfrentar o mercado que se tornara mais competitivo. Nesse processo, a empresa reduziu o quadro de funcioná­rios, aumentou a qualificação de novos profissionais contratados e ampliou sua linha de produtos.

Ao longo dos anos 90, o segmento de cerveja come­çou a ficar cada vez mais competitivo com o fortale­cimento da Brahma e com o crescimento da Kaiser, o que tornou o quadro desfavorável para a Antarc­tica, que começou a perder fatias deste mercado. Sua participação, que era de 32% em 1995,caiu para 24% em 1997. A perda de participação se tornou constante tanto no mercado de cervejas como no de refrigerantes; o grau de endividamento ficava cada vez mais alto, chegando a 550 milhões de reais em 99 e o desânimo atingiu a todos do Grupo.

Fonte: Economática.

Em um artigo do início de 20001, o professor Oscar Mal­vessi fez uma análise das duas participantes da AmBev antes de sua formação, onde são utilizados sistemas de mensuração financeira que avaliam a sua criação de valor aos acionistas. A Antarctica, no ano anterior ao anúncio da fusão, havia apresentado destruição do valor investido pelos acionistas da ordem de R$ 1,4 bilhão. Refletindo essa destruição de valor, para cada R$ 1,00

anos, o valor de mercado de ação da empresa caiu su­cessivamente.

Brahma

A Brahma teve origem em 1888, quando o imigran­te suíço Joseph Villiger inaugurou a “Manufatura de Cerveja Brahma Villiger & Companhia” no Rio de Ja­neiro, com produção diária de 12.000 litros de cerve­ja e 32 funcionários.

No ano de 1894, Villiger abriu uma nova sociedade no mesmo local da anterior: a empresa cervejeira Georg Maschke & Cia. Dez anos mais tarde, nasceu a Companhia Cervejaria Brahma, resultante da fusão entre a Georg Maschke & Cia. e a Preiss Häussler & Cia. A produção naquele ano chegou a 6 milhões de litros.

Em 1965 iniciou-se o trabalho das primeiras reven­das exclusivas da Brahma, realizadas em grande par­te por antigos funcionários da Brahma. No ano de 1968, foi inaugurada sua Estação Experimental de Cevada no Rio Grande do Sul, com a finalidade de testar novas variedades de cevada cervejeira e estu­dar suas adaptações ao solo e clima da região.

Nos anos 70, a empresa expandiu a fabricação e dis­tribuição de seus produtos para as regiões Norte e Nordeste do Brasil e lançou sua linha de refrigerantes. No início da década seguinte, a Brahma adquiriu o controle acionário das Cervejarias Reunidas Skol Ca­racu S.A., passando a ser chamada Brahma Adminis­tração, Investimentos e Participações Ltda. Alguns anos mais tarde (1984 ), foi firmado um acordo com a PepsiCo Internacional para a fabricação e distribuição da marca Pepsi no Rio de Janeiro, além de operar três fábricas no Rio Grande do Sul. A parceria foi poste­riormente desfeita e retomada somente em 1997.

Em 1989, o Grupo Garantia comprou a Brahma e introduziu grandes mudanças no mercado de cer­vejas. Os novos dirigentes adotaram uma adminis­tração agressiva, implementando um profundo e ex­tenso processo de expansão, modernização e busca de eficiência. A empresa mudou radicalmente suas estratégias, passando a utilizar política agressiva de promoção de vendas, de redução de custos, de au­mento da capacidade produtiva

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