Ambiente De Empresas - Análise Industrial

As Estratégias Competitivas Genéricas

Estratégia genérica 1: Liderança Geral de Custos

Porter escreve: "Estratégia competitiva é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na existência de apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. Essas estratégias genéricas são:

Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande atenção ao controle de custos. Embora não negligenciem a qualidade, o serviço e outras áreas, o principal tema da estratégia dessas empresas é o baixo custo em relação aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma defesa contra as cinco forças competitivas de diversas formas. Porter explica:

“Sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma posição de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais à entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente, uma posição de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posição favorável com relação aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor. Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa de todas as cinco forças competitivas, pois a barganha só pode continuar ocasionando a erosão dos lucros até que os do próximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão primeiro diante das pressões competitivas”.

Obviamente, a liderança de custo não é a estratégia mais adequada para todas as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a liderança de custos como estratégia precisam ter uma alta participação de mercado com relação aos seus concorrentes ou então possuir outras vantagens, como o acesso favorável à matéria-prima. Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fácil produção, e uma empresa de baixo custo seria sábia se mantivesse uma ampla linha de produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Além disso, a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela não pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que consegue a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar assim, depois que consegue a liderança de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sábia na modernização de equipamentos e instalações, deve ser capaz de sustentar durante algum tempo sua posição de baixo custo. Porter citou a Texas Instruments, a Black & Decker e a Du Pont como empresas que fizeram exatamente isso.

Como já seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens e perigos associados à liderança de custos. Embora o alto volume muitas vezes leve a menores custos, as economias não são automáticas e os gerentes de empresas de baixo custo têm que estar sempre alertas para garantir a obtenção das economias prometidas. Os gerentes precisam estar atentos à necessidade de sucatear ativos obsoletos, investir em tecnologia e administrar constantemente o negócio tendo como base os custos. Por fim, há o perigo de um novato ou um antigo rival imitar a tecnologia ou os métodos de controle de custos do líder e ganhar vantagem. A liderança de custo pode ser uma reação eficaz às forças competitivas, mas nada é garantido.Estratégica genérica 2: Diferenciação

Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. A Caterpillar, por exemplo, enfatiza a durabilidade de seus produtos, os serviços, a disponibilidade de peças de reposição e a excelente rede de revendedores para se diferenciar de seus concorrentes. A Jenn-Air faz o mesmo, oferecendo características únicas em seus produtos. A Coleman faz o mesmo em equipamentos para camping. Ao contrário da liderança de custos, onde só pode existir um verdadeiro líder no setor, pode haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais.A diferenciação exige alguns trade-offs em relação ao custo. Os adeptos da estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em custos. Têm que ter melhores projetos de produtos. Têm que usar em seus produtos matéria-prima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Têm que investir mais no serviço ao cliente. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão de parte da participação de mercado. Embora todos possam reconhecer a superioridade dos produtos e serviços do adepto da estratégia de diferenciação, muitos clientes não podem ou não querem pagar por eles. Uma Mercedes, por exemplo, não é para todos.

Entretanto, afirma Porter, a diferenciação é uma estratégia viável. A lealdade à marca oferece uma certa defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciação forma uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais altas proporcionam alguma proteção contra os fornecedores, pois a empresa tem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto que o diferenciador oferece e, conseqüentemente, os clientes têm menos opções e menor poder de barganha.

Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados riscos. Se a diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os clientes podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor custo, que ofereça menor diferenciação. O comprador poderia decidir sacrificar parte das características, serviços e singularidade oferecidos pelo diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte.

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