Anhembi Morumbi - Kaizen

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Unidade 8 – Material Complementar -2.

Kaizen – Baixando os Custos e Melhorando a Qualidade

O professor japonês Masaaki Imai é conhecido como o pai do Kaizen, a

metodologia japonesa que enfatiza a melhoria contínua. Esteve no Brasil (2005), onde

apresentou duas palestras, uma dirigida a empresários e outra a acadêmicos.

Nelas, discorreu sobre o conceito de melhoria contínua gradual em todos os

níveis de uma organização, começando com o local onde ocorre o trabalho (gemba, em

japonês).

O Kaizen é baseado na filosofia e nos princípios socioculturais orientais e exige

o comprometimento de todos os indivíduos da empresa, desde o operário até o gerente.

Consiste numa forma de gestão orientada para a maximização da produtividade e

da rentabilidade e que não implica em significativo aumento de custos. As atividades da

metodologia envolvem não apenas os processos produtivos, mas também as áreas de

marketing, vendas, desenvolvimento, administrativas e financeiras.

Os benefícios para as empresas ocidentais são: aumento de produtividade sem

investimentos significativos; reduções nos custos de produção; capacidade de realização

às mudanças de mercado e motivação dos colaboradores.

Para o professor japonês, “o erro principal de muitos profissionais e consultores

da qualidade é depender demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas,

notadamente estatísticas, é de serem viciados em aplicações computacionais ou mapas

muito complexos que só uma elite acaba por conseguir fazer ou perceber”.

Masaaki Imai nasceu em 1930, na cidade de Tóquio. Graduado em Relações

Internacionais, em 1955, pela Universidade de Tokyo, Imai trabalhou durante vários

anos na Toyota. Promoveu diversas missões japonesas aos Estados Unidos, para

completar a formação dos executivos das empresas japonesas e vice-versa, contribuindo

para o intercâmbio entre dois países.

Imai fundou a Cambridge Corp em 1962, onde operou como consultor de

companhias japonesas. Em 1986, fundou o KAIZEN Institute, em Austin, Texas, para

ajudar a introduzir os conceitos do KAIZEN nas companhias ocidentais.

Desde então, a metodologia se tornou popular entre os executivos dos Estados

Unidos. Como professor, prepara altos executivos para implementar, nas suas empresas,

as técnicas e conceitos do KAIZEN, estruturando um sistema de gerenciamento total,

plenamente integrado com as estratégias corporativas, objetivando alcançar o nível

Dantotsu, isto é, o melhor dos melhores.

Imai é autor de nove livros que tratam do kaizen e tópicos relacionados à

administração, que serviram de base para inúmeras empresas aplicarem a filosofia

KAIZEN.

Nesta entrevista, traduzida pela jornalista Maricy Queiroz, publicada na revista

Quality Digest, de outubro de 2005, e feita por Laura Smith, ele discute a história, a

evolução e o futuro do KAIZEN.

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O KAIZEN tem uma longa e bem-sucedida história no Japão. Pode explicar suas

raízes e como ele evoluiu por lá?

Imai: Kaizen é uma palavra japonesa que significa melhoria. A palavra foi usada no

Japão por muitos anos como parte do vocabulário diário. Entretanto, desde o meio do

século XX, a palavra adquiriu um novo significado entre as companhias industriais em

Japão. Veio representar a prática de melhoria eliminando desperdícios e envolvendo

todos os empregados, sem gastar muito dinheiro. Nos últimos 50 anos, as companhias

japonesas usaram o KAIZEN para criar uma vantagem competitiva. No fundo, o

KAIZEN permite às companhias baixarem custos e melhorar a qualidade e a variedade

do produto. Se mantido, o KAIZEN é uma arma poderosa contra as concorrentes.

O senhor disse que os executivos americanos não usaram o KAIZEN e as técnicas

Just-in-time (JIT) tão eficazmente quanto os outros líderes. Por quê?

Imai: Em minhas observações, há duas razões preliminares para esta afirmação. A

primeira é que os executivos ocidentais tendem a acreditar que melhorias substanciais

custam muito dinheiro. Parecem pensar que devem ter o estado da arte da tecnologia e

os equipamentos mais avançados para melhorar. Eu chamo isto de approach da

inovação. Embora a inovação seja uma parte importante do progresso, é somente um

dos componentes. O KAIZEN e a padronização são igualmente importantes para manter

um negócio de sucesso. A lenta adoção ocidental do KAIZEN também é resultado do

foco em resultados de curto prazo. Os gerentes ocidentais estão sempre procurando a

solução de próxima “bala de prata”. Finalmente, o sucesso do KAIZEN requer mudança

de cultura e isto é algo que os gerentes ocidentais