CASE: GOL

Estudo de Caso- O jeitinho GOL de voar (Capítulo 5)

1. No ano 2000 as grandes empresas aéreas brasileiras vinham apresentando graves problemas financeiros, com um acentuado prejuízo no lucro. Empresas como a Vasp e a Transbrasil perderam participação no mercado e se dirigiram a falência. O momento, então, foi propicio para o lançamento de uma nova companhia de aviação, mais moderna e com uma diferente estratégia de negócio. Para entrar no setor de aviação comercial no Brasil, Constantino de Oliveira, na época presidente do Grupo Áurea , apresentou uma ideia de estabelecer baixas tarifas para atender as classes mais baixas que abrem mão de serviços luxuosos nos aviões. O modelo de negocio era baseado no conceito low cost, low fare, tendo como base cinco princípios: 1) somente voos domésticos; 2) reduzir gastos com serviços de bordo; 3) aumentar a produtividade do avião; 4) reduzir despesas com combustível e manutenção; 5) utilizar aeroportos regionais médios, onde as taxas das empresas são menores. O fato do enfraquecimento da concorrência foi uma das principais vantagens competitivas. Por consequência da demissão de pilotos e comissários das empresas falidas, os custos com treinamento foram bastante reduzidos no lançamento da GOL, outra vantagem competitiva.

2. Parecem-me ser a visão e a missão da GOL diminuir os gasto com serviços nas aeronaves, como por exemplo, não servir lanches quentes, o que possibilitou espaço para 12 assentos, permitindo a empresa ganhar um voo a cada 11 realizados. O modelo comercial, de sistemas de vendas, e diminuição dos custos com vantagens operacionais colocou a empresa como a 2ª companhia aérea brasileira. Todo esse conjunto forma o conceito low cost, low fare, e possibilita a venda de passagens mais baratas atendendo as classes mais baixas.

Sim, a visão e a missão da GOL mudou ao longos dos anos. Os problemas futuros, tais como, prejuízos, superlotação de aeroportos, entre outros, fizeram com que a GOL comprasse Varig, internacionalizando suas frotas, e mudando sua visão de baixas tarifas para atender as classes mais baixas. Sua intenção naquele momento era atender além do mercado doméstico.

3. Sim, concordo com a afirmação. O principal objetivo da aquisição da Varig era o aumento da participação da GOL no mercado internacional, pois a Varig era a companhia aera brasileira mais conceituada internacionalmente. A estratégia de internacionalização marcou uma mudança na estratégia de atender somente o mercado doméstico e interno mirando para as classes mais baixas.

4. A compra da Varig e da Webjet, as mudanças ao longo do tempo, a dimensão adquirida que afastou a GOL de ser uma verdadeira companhia de baixo custo, fizeram com que a GOL ficasse mais parecida com a TAM. Como planos para o futuro, especula-se que a GOL pretende adquirir a portuguesa TAP de forma a entrar definitivamente no mercado europeu, além de abrir uma rota para Miami, uma porta para a entrada no mercado norte-americano, afinal ela quer crescer mais ainda.

5. Liderança em baixos custos. Com isso, a empresa cria condições em relação às cinco forças competitivas da indústria. O preço baixo age como barreira forte de entrada a outros concorrentes, como vantagem negocial com relação aos clientes e fornecedores. A estratégia da Gol contém vários dos elementos descritos pela tipologia de