O líder que faz a diferença

Um Líder que Faz a Diferença

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Em 1988, o ex-piloto da fórmula Indy Roger Penske assumiu o controle acionário da Detroit Diesel. A companhia detinha apenas 3% do mercado de motores para caminhões de grande porte e havia perdido 600 milhões de dólares entre 1982 e 1987. Penske descobriu que o problema da companhia não era falta de bons produtos, mas falta de motivação; por isso, utilizou uma liderança eficaz para conseguir a lealdade de seus funcionários tratando-os como jogadores valiosos de uma equipe vencedora.

Começou uma série de pequenas reuniões com toda a força de trabalho para ajudar os funcionários a entenderem o ramo em que estavam e introduziu a participação nos lucros. Começou a reunir-se regularmente com líderes sindicais para conquistar sua confiança. Além disso, reestruturou a Detroit Diesel em uma empresa mais enxuta e ágil. Utilizou também sua reputação de herói da fórmula Indy para trazer clientes de volta. Sob sua orientação, a Detroit Diesel agora controla 25% do mercado de motores para caminhões de grande porte e obtém lucros anuais superiores a 35 milhões de dólares.

Líderes Mais Eficazes

Embora a crença de que a experiência prepara a pessoa para a liderança seja muito difundida na comunidade dos negócios, a experiência não contribui necessariamente para a eficácia da liderança. Na verdade, estudos sobre oficiais militares, equipes de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, administradores dos correios

e diretores de escolas sugerem que os gerentes experientes não tendem a ser mais eficazes do que os gerentes com pouca experiência. O que explica essas descobertas é a variabilidade das situações. Embora o comportamento passado possa predizer o comportamento futuro, é crucial levar em conta a relevância da experiência passada para uma situação nova. Se a experiência de liderança de uma pessoa foi obtida em uma situação semelhante à nova, ela pode ser um bom indicador do futuro desempenho da liderança.

Opções de Estilo

Um grande número de pesquisas converge para duas dimensões: comportamento orientado para tarefa e comportamento orientado para pessoas. Mas existem dados indicando a importância de uma terceira dimensão: o comportamento orientado para o desenvolvimento. Em uma visão bidimensional do comportamento de liderança, a dimensão tarefa refere-se às seguintes ações: enfatizar a realização das metas do grupo, definir e estruturar atribuições de trabalho dos membros do grupo e enfatizar o cumprimento de prazos finais. A dimensão

pessoa abrange ações como desenvolver boas relações interpessoais, ser amistoso e acessível e estar preocupado com problemas pessoais dos funcionários. Essa visão bidimensional foi popularizada nos anos 1960 pela grade gerencial. Pesquisas recentes revelaram um terceiro estilo eficaz de liderança: o comportamento orientado para o desenvolvimento, caracterizado por experimentação, criação de novas abordagens para os problemas, incentivo a novas maneiras de fazer as coisas e estímulo à mudança.

Estilo e Eficácia

Uma vez que os dados não são esclarecedores quanto à relação entre estilo de liderança e eficácia de grupo, não podemos generalizar para uma diversidade de trabalhadores, cargos, culturas organizacionais e países. Mas existem dados de pesquisa sugerindo que os líderes que demonstram comportamento orientado para o desenvolvimento satisfazem os subordinados e são vistos por eles como competentes e dotados de flexibilidade para reagir à mudança. Entretanto, as características do seguidor e os fatores contextuais precisam ser incluídos na equação para que os estilos de liderança possam ser eficazes.

Os Seguidores São Importantes?

Os seguidores são importantes porque (1) diferem nas qualidades e exigem ajustes por parte dos líderes, (2) bons

seguidores exibem características comuns que reforçam a liderança e (3) a reengenharia tem concedido aos seguidores maior autonomia e responsabilidade.

Características do Seguidor

Quando se perguntava outrora a uma pessoa o que era preciso para ser um grande