Trabalho da disciplina de Mídias Sociais e Redes Sociais

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM COMUNICAÇÃO E MARKETING

EM MÍDIAS DIGITAIS

Resenha Crítica de Caso

“Pepsi-Lipton Brisk”

Aluna:

Trabalho da disciplina de Mídias Sociais e Redes Sociais

                                                     Tutor: Profa.

Fortaleza, 16 de março de 2021

RESENHA CRÍTICA DE CASO “PEPSI-LIPTON BRISK”

MÍDIAS SOCIAIS E REDES SOCIAIS

Referência:

“Pepsi-Lipton Brisk” de Thalles S. Teixeira e Alison Carverly, 03 de Fevereiro de 2012

 Em 2011, a Pepsi decidiu que começaria imediatamente a investir na marca. Para começar o ano, foi comprado um spot para uma publicidade da Brisk durante o Super Bowl, no início de fevereiro. O que Barnard e Tamaro precisavam fazer era decidir como aproveitar o impulso de publicidade nos meses logo após o evento desportivo mais assistido da televisão. Deveriam continuar com a publicidade na televisão, ou tentar uma abordagem de marketing viral na mídia social? Com o orçamento de que dispunham, não poderiam usar ambas as mídias.

Barnard, vice-presidente da PepsiCo e Diretor Geral da Pepsi-Lipton Tea Partnership (PLP), proprietária da Brisk, tinha de tomar a decisão final e conversou com Tamaro, diretor de construção da marca Brisk, sobre o que fazer. A PepsiCo era a segunda maior empresa de alimentos e bebidas no mundo. A PLP, com faturamento de US$ 340 milhões em 2009-10, parecia uma gota no oceano, comparada ao faturamento de US$ 10 bilhões¹ da holding Pepsi America Beverages. Mas os executivos da PepsiCo deram um spot no Super Bowl para a Brisk e deixaram de lado as marcas Lay’s e Mountain Dew, porque a diretoria havia decidido investir na marca e em chá gelado. Era a maior categoria na qual nem a Pepsi nem a sua rival, a Coca-Cola, tinham a maior participação no mercado. Nem é preciso dizer que todos os olhos na PepsiCo se voltaram para Barnard e Tamaro.

Apesar de algumas tentativas na PepsiCo, de usar a mídia social para atingir todos os consumidores, havia pouca experiência sobre como fazer uma campanha de marketing viral bem- sucedida. Barnard e Tamaro perguntavam-se se deveriam ou não tentar essa arriscada abordagem.  Por outro lado, juntamente com as publicidades na televisão, havia a abordagem  padronizada  adotada nas maiorias das campanhas da PepsiCo. Pensava-se que a televisão, como principal meio de comunicação, poderia oferecer um maior número de impressões provocadas pela publicidade e os seus aspectos econômicos eram conhecidos. Entretanto, muitos questionavam a qualidade dessas impressões, pois os telespectadores geralmente consumiam os anúncios de maneira passiva, ou simplesmente evitavam a maioria deles. Quanto a colocar anúncios de vídeo online para que os consumidores assistissem e compartilhassem via mídias sociais, o equilíbrio equivaleria a um menor número de impressões, porém de maior qualidade, pois os consumidores se engajariam ativamente com o conteúdo e, potencialmente, também com o anúncio. Ainda assim, Barnard e Tamaro não tinham muita experiência com publicidade viral e sabiam que o número de empresas que havia  obtido resultados ruins era maior do que o número das que haviam obtido bons resultados. Além disso, os aspectos econômicos dessa abordagem não eram claros.

Barnard e Tamaro precisariam decidir onde veicular a propaganda da Brisk nos meses após o Super Bowl. Valeria a pena adotar uma campanha publicitária viral? Ou deveriam ficar com a abordagem tradicional da televisão? A Mekanism ficaria encarregada da produção de um comercial para o Super Bowl de 2011 e dos anúncios adicionais a ser usados no resto do ano. Faltavam apenas alguns meses para o Super Bowl, de modo que havia pouco tempo para tomar uma decisão.

O mercado de chás prontos em 2010

A partir de 2010, as bebidas prontas eram a categoria que mais crescia na indústria de bebidas líquidas refrescantes (LRB); seu crescimento era de cerca de 8% e havia chegado a US$ 2.2 bilhões. Em meados de 2000, a categoria havia passado por um aumento significativo, antes de ver o seu crescimento cair devido à recessão econômica de 2008. Como disse Tamaro, “Enquanto a economia despencava, as pessoas não queriam pagar um preço especial para a marca Lipton, já que os novos e menores fabricantes da categoria de chá ofereciam produtos mais baratos. Tudo isso tem um impacto nos nossos negócios de Lipton Tea.” Mas, entre maio de 2009 e maio de 2010, as vendas de chás prontos recomeçaram a aumentar. Novos produtos e a maioria das marcas e sabores também subiam, passando de 60 em 2008 a 105 em 2009.

Grande parte do sucesso da categoria chá podia ser atribuído aos benefícios para a saúde, com a presença de antioxidantes e L-teanina, que teriam a propriedade de potencializar o sistema imunológico e melhorar a concentração. Em retrospectiva, Tamaro explicou que “como as novas tendências eram a saúde e o bem-estar, as pessoas afastavam-se dos refrigerantes carbonatados.” As marcas de chá Lipton e PureLeaf e o concorrente Tazo, criavam campanhas de marketing baseadas na saúde e no bem-estar, e usavam principalmente a televisão. Outras marcas, inclusive a Brisk e a concorrente Arizona, posicionavam-se como marcas de valor e personalidade. Uma tendência, observada por Barnard, era que “a geração do milênio (a) aparecia como grande consumidora de chá. Tomavam conhecimento das bebidas new-age e descobriam o chá pronto para beber.” Esses jovens adultos queriam a cafeína, sem deixar de lado o sabor forte e gelado dos refrigerantes.

Parceria entre a Pepsi e a Lipton

Em 1991, a Thomas J. Lipton Company, de propriedade da Unilever, e a PepsiCo, formaram um joint-venture 50-50, a Pepsi Lipton Tea Partnership (PLP), para comercializar e distribuir chás prontos na América do Norte. A parceria foi ampliada duas vezes, em 2003 e em 2007, para incluir mercados internacionais sob o nome de Pepsi Lipton International. A colaboração permitiu que a Lipton tirasse partido da forte presença da PepsiCo em mercados no mundo e da suas redes bem desenvolvidas de engarrafamento e distribuição. A PepsiCo, por sua vez, beneficiou-se da reputação da Lipton como marca ligada à saúde e adicionou o chá às suas ofertas para competir no mercado de bebidas, sem fazer investimentos desnecessários em pesquisa e desenvolvimento. Entre as marcas de chá da PLP estavam a marca principal, Lipton PureLeaf, e a Lipton Brisk. De junho de 2009 a maio de 2010, essas três principais marcas tiveram um faturamento de US$ 746 milhões e US$ 340 milhões de receita líquida (b). A Brisk foi responsável por um faturamento de US$ 192 milhões (Ver Anexo 1 vendas da PLP e de outras marcas de chá).