INDICADORES

O Significado dos Indicadores

Quem não mede não gerencia

Kaoru Ishikawa

Tenho assistido em várias empresas a perda de tempo e recursos quando os indicadores são estabelecidos de forma errônea. Tendo como objetivo clarear um pouco mais o tema, descrevo abaixo algumas características de um bom "item de gerenciamento" (indicador).

Um indicador deve estar associado ao método gerencial (PDCA) - Os japoneses deram uma designação certa para os indicadores, chamando-os de itens de controle. Só que, naquela época, eles cometeram um engano na tradução da palavra gerenciamento e utilizaram de forma imprecisa o termo controle (pensando em "controle de processos"). Teria sido melhor "item de gerenciamento" porque os indicadores devem sempre estar associados a um esforço gerencial (PDCA), do contrário não há sentido em se ter um indicador. Um indicador serve para conhecer sua lacuna, estabelecer meta para ele, verificar o atingimento da meta, padronizar no sucesso ou tomar ação corretiva no fracasso. Não basta olhar para o indicador, ficar alegre quando o resultado é bom e triste, em caso contrário. Resumindo: um indicador, como o próprio nome d iz, deve indicar uma ação gerencial.

Um indicador está sempre associado ao produto de um processo - A maioria das pessoas sempre pensa em processo como uma seqüência de atividades. É quase certo. Creio que a melhor definição mesmo é a do Ishikawa: "processo é um conjunto de causas". Estas causas nem sempre estão "em linha". Portanto, um "conjunto de meios" provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de controle, ou ainda item de gerenciamento). Portanto, um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um processo.

Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controláveis - Já vi de tudo. Indicador sem dono, com dois ou mais donos, etc. Vi um caso em que, para cobrar certo indicador, era necessário haver dois diretores na sala. Sempre penso: "não vai dar certo". E não dá mesmo!!! Um indicador tem que ter um dono e não mais que um. O processo gerencial é uma atividade em que se exerce a responsabilidade sobre os fins (representados pelos indicadores) e a conseqüente autoridade sobre os meios (processo). Não pode haver uma coisa sem a outra. Portanto, se o "conjunto de causas" estiver sob a autoridade do dono do indicador não se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros.

Não pode haver muitos indicadores - Como os indicadores representam prioridades, não pode haver muitos indicadores para cada dono. Experiências fáceis de serem feitas mostram que os seres humanos conseguem guardar, em média, três itens na memória. Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco. Por outro lado, não dá para gerenciar mais do que isto.

Um indicador deve sempre ter uma regra - Se estou gerenciando certo processo, meus indicadores devem seguir "regras universais". Que é isto? É o seguinte: tenho que arrumar meus indicadores de tal maneira que possa fazer julgamentos. Por exemplo: "custos de overhead devem cair sempre". Portanto, se estou gerenciando os custos de overhead, quando estes sobem temos um caso grave que deve ser analisado profundamente, de tal forma que ações corretivas possam ser tomadas. Sabemos que os custos variáveis flutuam com o nível de produção. No entanto, se expressarmos os custos variáveis em valor por unidade produzida então poderemos ter como regra universal o seguinte: "custos variáveis por unidade de produto devem cair sempre".

Certa vez vi em uma empresa um "indicador" chamado "custos fixos". Acreditei! A regra universal neste caso é "deve cair sempre". Quando este indicador subiu criei o maior caso e deram-me várias explicações: a produção estava aumentando e as horas extras estavam subindo, etc. Mas hora extra não é custo fixo! Ou seja, não dá para misturar custos de naturezas diferentes pois neste caso não existem "regras universais" e, portanto, não temos critérios de julgamento. Estamos à deriva.

Existe uma hierarquia de indicadores - Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num relacionamento causa-efeito. O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os meios do processo do chefe. Do ponto de vista de cada membro da equipe, seus indicadores são estabelecidos sobre os meios do processo do chefe, que são os fins de seus próprios

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