A MINA DE OURO - RESUMO

CAPITULO I

O LUCRO REINA, MAS O CAIXA MANDA

Philip, desenvolveu uma patente de uma nova tecnologia na área de alta-voltagem aplicada a disjuntores industriais. e juntamente com sócio Mathew , abriu uma pequena fábrica.

Compraram uma outra empresa de um concorrente que estava indo a falência. Faliu provavelmente por ter: custo elevado; tecnologia antiquada; operações ineficientes; gerentes em demasia e gestão ineficaz. Os pedidos não eram atendidos.

Apesar de ter um produto bem aceito no mercado, a empresa estava com fluxo de caixa comprometido. Não conseguia pagar os fornecedores, que ameaçavam parar de entregar e estavam com dificuldade de manter em dia pagamento dos empréstimos bancários.

O problema estava nos altos estoques e os elevados custos e entregas abaixo da capacidade. Se a empresa conseguisse aumentar a produção sem aumentar os custos fixos e os custos de mão de obra, poderia re-equacionar a situação financeira.

Resolve então pedir ajuda à um amigo de infância, Mike Woods, que indica seu pai Bob, um bem sucedido executivo na indústria de componentes automotivos, formado em engenharia industrial. Aposentado. Que preferia cuidar de seu barco e velejar ao invés de se envolver com problemas de fábricas. A princípio não queria ajudar.

CAPITULO II

OURO NO FLUXO

Sr. Bob Woods resolve visitar a fábrica p/ avaliar os problemas de perto e consegue observar as possibilidades de aumentar a eficiência da fábrica em pouco tempo. Resolve ajudar desde que não se envolva com as pessoas e façam exatamente o que ele sugerir, sem discutir.

Foi acompanhado por Amy Cruz, gerente de R.H. Examinou o fluxo de materiais, de pessoas, e identificou os principais desperdícios existentes.

Preocupação maior:

- qualidade do produto

- ineficiências do processo

Ouro é onde se faz os produtos. Existem vários fluxos por onde o valor flui. Foi feito análise de cada etapa começando pelo final. Através da visão de fluxo de valor, percebe-se as dificuldades da empresa em entregar os produtos com baixo custo e com qualidade.

Bob diz que o problema é que eles tem ineficiências demais e precisam eliminar desperdícios.

Sete tipos de desperdícios:

1. produções em excesso, produzindo antes do necessário;

2. Operadores em espera, seqüência de trabalho ineficiente;

3. Transporte em excesso, o fluxo de trabalho não é direto, nem suave;

4. Processamento em excesso de peças, mais do que exigem;

5. Estoque desnecessário, mais do que as necessidades imediatas requerem;

6. Movimentação desnecessária de trabalhadores;

7. Defeitos que criam mais correções e mais desperdício.

Estoque pode ser sinal de desperdício e dividido em três categorias:

- Material bruto;

- Work in process (WIP) estoque em transito;

- Produto acabado.

E estes servem para vários propósitos fundamentais. Estoque pulmão para poder lidar com mudanças na demanda dos clientes, estoque de segurança para se resguardar contra problemas no seu processo ou no processo de seu fornecedor.

Bob afirma que qualquer coisa que não esteja sendo trabalhado atualmente é estoque desperdiçado. A empresa já pagou por tudo, já que foi comprado, mas que ainda não o vendeu.

Basicamente a empresa possui quatro tipos de produtos:

STR; QST-1, QST-2 e DG, sendo que o STR é o que tem potencial para ser o produto com maior freqüência de vendas.

Após visita, Amy resolveu se envolver para aprender e o sócio Matt aceitou a ajuda, mas sem se envolver.

As prioridades definidas por Bob: aumentar a produtividade, melhorar a qualidade e diminuir estoque. Idéia é economizar custos e não cortá-los.

CAPÍTULO III

TEMPO TAKT

Bob pede que se levante os tempos de montagem dos produtos, mas o gerente de produção Dave, apresentou muitas objeções e dificuldades. Principalmente de que os funcionários se sentiriam intimidados e com receio de demissões, causando instabilidade. Bob se afasta e resolve ajudar à distância.

Necessário produzir de acordo com a demanda, definindo a freqüência em que um produto deve ser produzido (tempo takt), e com isso identificar o número de trabalhadores na montagem. Todas as tarefas devem ser agrupadas e balanceadas fornecendo um ritmo para a fábrica.

Foi cronometrado tempo dos operadores, onde Amy percebeu que se gastava mais tempo em fazer o produto do que é absolutamente necessário. Porque existem VARIAÇÕES.

Muda – trabalho que não agrega valor;

Muri – trabalho imposto por desorganização;

Mura – irregularidade

Precisa ter estabilidade básica para produzir., assegurando qualidade no processo. Meta: defeito zero. Ou seja, parar a linha de montagem sempre que houver uma anormalidade, separando os itens defeituosos, reduzindo a variação.

Necessário melhorar o design do produto, pois estava tendo muitas correções.

CAPÍTULO IV

PADRONIZANDO O TRABALHO

Avaliando os progressos conquistados (cronometrado tempo dos operadores, divisão em dois turnos, melhoria da produtividade) ainda havia enormes variações nos ciclos de trabalho e os ganhos ainda não pareciam estáveis.

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