GESTAO DE RECURSOS HUMANOS

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM

RECURSOS HUMANOS

GESTÃO DE DESEMPENHO

TAUBATÉ/SP

2013

Elaine RA

Kelli RA

Nathalia RA

Flávia RA

Silvano RA

GESTÃO DE DESEMPENHO

Atividade Prática supervisionadaapresentada ao Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da Universidade Anhanguera Uniderp, como exigência parcial para obtenção de nota na disciplina Gestão de Desempenho.

TAUBATÉ/SP

2013

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO.......................................................................................................4

2. DESENVOLVIMENTO.........................................................................................5

INTRODUÇÃO

RESUMO

A mensuração do desempenho, na administração gerencial, é considerada por diversos autores como um elemento central, na medida em que permite uma maior focalização da gestão nos resultados, em detrimento do controle baseado nos meios e procedimentos. Rezende (2005) afirma que a avaliação do desempenho das instituições públicas tem sido um dos principais eixos organizadores dos processos de reforma, partindo-se da premissa de que as organizações e instituições do setor público devem funcionar dentro de padrões de eficiência como os adotados em organizações privadas. Os princípios da administração pública gerencial, adotando-se uma perspectiva organizacional, pressupõem uma clareza dos referenciais estratégicos. Em outras palavras, a colheita dos benefícios pela a adoção de princípios gerenciais será tão bem sucedido quanto for a clareza dos rumos estratégicos das organizações públicas; ou seja, se uma instituição pública não possui clareza quanto à sua visão, missão e principais objetivos e resultados a serem entregues à sociedade, não há práticas que a tornem uma organização de fato efetiva. Neste sentido, não há como avançar na discussão da efetividade dos princípios gerenciais, sem que se aborde o tema da gestão estratégica. Até a década de 80, o processo de gestão estratégica preocupava-se fundamentalmente em entender as variáveis da indústria – lê-se setor – no qual as organizações concorriam e, tendo como base estas variáveis, em determinar o modopelo qual elas deveriam posicionar-se em relação à concorrência (Hitt, Ireland e Hoskisson, 2001). Esta abordagem, que teve Michael Porter (1980, 1996) como o seu maior representante, priorizava a análise do ambiente e da compreensão da posição de cada organização em sua indústria como referência de partida para o processo de formulação estratégica. Neste sentido, considera uma abordagem de fora para dentro. Um dos principais desafios da gestão estratégica é fazer com que as definições estratégicas (visão, missão, principais objetivos e resultados a serem entregues) sejam disseminadas pela organização. Isto significa na prática fazer com que a estratégia não fique somente na cabeça de poucos, mas ganhe o espaço organizacional, de maneira que todos a compreendam e, assim, possam contribuir para que seja bem sucedida. Este talvez seja um dos principais gargalos da gestão das organizações à medida que elas crescem: fazer com que todos compreendam a estratégia e caminhem na mesma direção. Zarifian (2001, 2003), que dissertou sobre o modelo de gestão por competências, destacou este desafio, denominando-o como a noção de visibilidade. Segundo sugeriu o autor, o ponto de partida de um modelo de gestão por competências é tornar visíveis as implicações estratégicas da organização, permitindo que a cada profissional conheça o que se espera dele em termos de competências para o logro estratégico. A noção de visibilidade refere-se ao tornar claro para o profissional quais são as implicações estratégicas da organização por meio das competências. As competências são resultado da aplicação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, demonstrados por meio de comportamentos em um determinado contexto de trabalho, o qual suporta e gera um desempenho superior; são compreendidas como as entregas que o indivíduo faz à organização, expressando uma ação concreta que o indivíduo realiza neste sentido, conhecimentos, habilidades e atitudes isoladas; estes elementos são requisitos para que o indivíduo seja competente de fato. Os conhecimentos comportam o conjunto consciente e acessível de dados, informações, conceitos e percepções adquiridos por meio de educação e experiências; é o “saber”, facilmente transmissível, pois é explícito. As habilidades podem ser compreendidas como a capacidade demonstrada de desenvolver tarefas físicas e intelectuais; é o “saber fazer”, ou seja, o saber colocado em prática, sendo na maioria das vezes tácito e de difícil captura e transmissão. As atitudes congregam o “saber ser” e possuem relação direta com a vontade ou motivação do indivíduo

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