Lideres Criador D ELideres - Ram Charan

Este

presente trabalho tem como objetivo dissertar sobre o capítulo seis e oito e apêndice do livro Líder Criador de Líderes, nestes capítulos o autor Ram Charan fala do Modelo da Aprendizagem, podemos visualizar a aplicação prática do mesmo e entender melhor as teorias relacionadas, pois mostra como algumas empresas utilizam esse processo para elevar os níveis de seus líderes.

Dr. Ram Charan iniciou no comércio na loja de calçados da família em uma pequena cidade da Índia onde foi criado. Fez Engenharia na Índia, seguindo para a Austrália e Havaí para trabalhar. Incentivado a continuar perseguindo seu talento, concluiu MBA e Doutorado na Harvard Business Scholl, onde se formou com distinção e foi bolsista Baker, sendo parte do corpo docente após terminar seu Doutorado. Hoje é conhecido pela sua forma de dar conselhos às empresas que querem crescimento, Placas, CEOs e executivos seniores de recursos humanos procuram o seu conselho sobre planejamento talento e contratações importantes. Ganhador de vários prêmios devido à sua energia e estilo interativo de ensinar. Durante a última década, o Dr. Charan conquistou percepções de seus negócios em numerosos livros e artigos. Nos últimos cinco anos, os livros do Dr. Charan já venderam mais de 02 milhões de cópias. Estes incluem o best-seller Execução: a disciplina de fazer as coisas e confronto com a realidade, tanto em co-autoria com Larry Bossidy, que o CEO quer saber, Placas no Trabalho, cada negócio é um negócio em crescimento, crescimento rentável, e placas que entregam. Um colaborador freqüente do Fortune, Dr. Charan escreveu duas histórias de capa, "Por que CEOs Fail" e "Por que as empresas falham." Seus outros artigos apareceram nas Financial Times, Harvard Business Review, Mensal Diretor e Estratégia e Negócios .

No capítulo seis o autor fala como os vários elementos do Modelo de Aprendizagem podem ser institucionalizados e integrados, mensurados, monitorados e administrados, dando exemplo da Colgate que mensura e administra seu talento para a liderança com o mesmo interesse que cuida de sua participação no mercado, finanças, brand equity e estoque físico e frequentemente avalia as necessidades de sua liderança para identificar quaisquer lapsos que ocorra entre as necessidades emergentes e os líderes em crescimento.

Sendo que as empresas desejosas de implementarem o Modelo de Aprendizagem devem realizar mecanismos e metodologias, fazendo o seguinte: rever sempre os critérios e métodos para o reconhecimento de talento para a liderança, mantendo-os alinhados com as modificações externas; desenvolver as habilidades da futura liderança atendendo as necessidades atuais da organização destinando as pessoas com talento à liderança em uma sequência de trabalhos desafiantes e empolgantes; acelerar a progressão dos líderes com feedback preciso; consolidar a relação entre líder e empresa, permitindo que os líderes se conhecem profundamente; gratificar e reconhecer os melhores desempenhos e adaptar os planos de desenvolvimento de talentos aos que não se adequaram aos padrões; sempre atualizar a informação de números e tipos de líderes nos vários níveis e determinar quaisquer lacunas atuais ou previstas e manter o Conselho de Administração sempre bem informado sobre os futuros líderes, ajudando o CEO a reconhecer os candidatos à sucessão.

Dr. Charan cita que as metodologias e mecanismos da Colgate são metódicos em todas as suas filiais, utilizando o mesmo processo de identificação e desenvolvimento da liderança incluindo não somente os gerentes de linha e gerais, mas todas as funções, como: comercial, marketing tecnologia da informação, recursos humanos, jurídico, cadeia de suprimento, pesquisa e desenvolvimento, relações com investidores, comunicações e finanças. Os critérios são elucidativos de modo que todas as pessoas tenham o mesmo conceito do que é potencial para a liderança, mas não são inalteráveis.

Nesse modelo a administração sênior da empresa lidera o esforço e coloca o líder do RH no mesmo nível que todos os seus subordinados diretos em suas relações de trabalho, mas não minimiza a importância do setor, tornando-o representante do Modelo de Aprendizagem, desempenhando o papel de aumentar a proximidade com os líderes, implementando as ferramentas e processos certos do modelo, certificando que os líderes entendam que desenvolver mais líderes é parte importante de seus trabalhos e garantindo que esses primeiros: proporcione feedback oportuno, construtivo e executável, aos indivíduos de grande potencial; identifique candidatos potenciais ao selecionar as pessoas; promova as pessoas através de requisitos concretos e não negociáveis de um cargo; considere a liderança como um recurso corporativo, aprimorando suas habilidades, aptidões e potencial.

Parte do mecanismo é realizar conferência em nível nacional e geográfica para que seja discutido as informações já atualizadas dos possíveis sucessores, é colocado em debate quem será o próximo líder e onde atuará, podendo ser inclusive em filiais fora do seu país de origem, devendo o RH implementar essas ações. No entanto há diferenças substanciais nos métodos e metas para as discussões no nível das divisões. Além da transição interna para a progressão do talento, há identificação dos líderes de alto potencial global, que se tornam possíveis sucessores para posições importantes regionais ou globais, regional e local. Tendo sessões bimestrais dividas em somente em uma divisão ou função global, conduzida pela equipe sênior para que seja feita revisão desses talentos, sempre levando em consideração os problemas gerais do desenvolvimento de talentos na organização, o conhecimento das principais pessoas e as de alto potencial e a familiarização com os líderes de alto potencial dos níveis mais baixos, adquirir visão geral do desempenho e do potencial, atingir um consenso sobre os planos de desenvolvimento para as principais pessoas, debate sobre os candidatos para posições-chave.

E por último há um comitê organizacional no nível do Conselho de Administração, para que a equipe sênior apresente os possíveis líderes, devendo o primeiro certifica-se de que a Colgate tenha um bom equilíbrio de talentos em todas as suas empresas. Sendo nesse processo de identificação utilizado “perfil de sucesso” para avaliar todas as pessoas com o mesmo padrão, tendo três componentes claros: a capacidade de obter resultados; a capacidade demonstrada em liderança, pois além de ensinar é importante aprender; a capacidade de “gerenciar com respeito e humanidade”.

A empresa deve observar as mudanças ocorridas no mercado e identificar as novas necessidades, para que seu banco de talentos

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