Marketing De Relacionamento Junto A Consumidores Finais

Marketing de Relacionamento junto a Consumidores Finais: um Estudo Exploratório com Grandes Empresas Brasileiras

RESUMO

Introdução

O marketing de relacionamento emergiu, nas últimas duas décadas, como um dos mais promissores campos de investigação do Marketing. Ao mesmo tempo, tornou-se alvo de grande interesse gerencial, visto que suas práticas têm por objetivo conduzir as empresas a melhores resultados por meio do desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo.

Parcela significativa da importância deste artigo reside no fato de que investigações sobre marketing de relacionamento em mercados de consumo final são menos comuns do que aquelas voltadas ao mercado corporativo, a despeito da crescente importância que o conceito vem assumindo junto a executivos dos chamados setores B2C (business-to-consumer).

FUNDAMENTAÇĂO TEÓRICA: MARKETING DE RELACIONAMENTO

O marketing de relacionamento constitui um esforço integrado das empresas para identificar, construir, manter e aprimorar relacionamentos individuais com clientes, em um processo de troca de benefícios voltado para o longo prazo (Berry, 2002; Parvatiyar & Sheth, 2000). Não se trata, portanto, de simplesmente desenvolver ações promocionais a partir de um banco de dados; tampouco mover esforços de retenção (Parvatiyar & Sheth, 2000).

Seu surgimento, assim como a própria ascensão do marketing enquanto filosofia organizacional, origina-se de uma evolução natural das práticas empresariais e da configuração dos mercados, que tendem a jogar para a frente as fronteiras que regem a competição (Palmer, 2002; Parvatiyar & Sheth, 2000). Os princípios do marketing de relacionamento acabaram confundidos com práticas de natureza eminentemente operacional (Gummesson, 2002), cujo papel não passaria de apoio a uma cultura e a uma estratégia de negócio estruturalmente firmadas.

Embora originalmente concebido como abordagem exclusivamente Inter organizacional, aos poucos o marketing de relacionamento tornou-se proposição também para mercados voltados ao consumidor final (O’Malley & Tynan, 2000). Nessa transição é que algumas das confusões se estabeleceram e, subitamente, passou-se a entender marketing de relacionamento apenas como retenção de clientes, programas de fidelidade, gestão de banco de dados e até como simples erguimento de barreiras à saída de clientes. Foram ignorados fundamentos como a orientação para o longo prazo, a construção de vínculos emocionais com os clientes, a tentativa de conhecimento mais aprofundado dos consumidores e o desenvolvimento de confiança e comprometimento entre as partes (Berry, 2002; O’Malley & Tynan, 2000).

Os resultados, no entanto, não tardaram a aparecer. O objetivo principal do marketing de relacionamento nas organizações: a constituição de vantagens competitivas sustentáveis (Rowe & Barnes, 1998). Por meio dessas práticas consegue-se, no máximo, gerar paridade de condições com concorrentes. O estabelecimento de relacionamentos verdadeiros, ancorados nos princípios do marketing de relacionamento, por outro lado, é capaz de oferecer essa vantagem às empresas (Day, 2000; Gruen, 1997; Rowe & Barnes, 1998). Mas, para tanto, é preciso que exista uma combinação de elementos que remeta cada ação a um princípio fundamental, garantindo sinergia e reforço constante.

MÉTODO

A técnica utilizada foi a de entrevistas de profundidade, conduzidas a partir de um roteiro semiestruturado que, ao mesmo tempo que garantia aderência a algumas questões fundamentais extraídas da revisão da literatura, abria a possibilidade de descobertas originais, a partir do discurso dos informantes.

No caso, os tópicos fundamentais constantes no roteiro foram as três dimensões chave para implementação de marketing de relacionamento, já expostas na revisão da literatura. A intenção, ao contemplá-las no protocolo de entrevista, foi permitir que, independentemente da heterogeneidade da amostra no que diz respeito aos setores econômicos, se mantivesse aderência a um framework fundamental relacionado aos objetivos de pesquisa. O mesmo framework foi utilizado como referência, ver-se-á mais adiante, para a análise dos dados.

PRINCIPAIS RESULTADOS

Os resultados serão divididos conforme a dimensão correspondente: cultura organizacional, estratégia e operação.

Cultura Organizacional

O marketing de relacionamento emergiu, entre outros motivos, como consequência da alteração de foco das empresas da conquista de novos clientes para a manutenção dos já existentes (Sheth, 2002). Embora marketing de relacionamento não deva ser confundido com retenção pura e simples de clientes – muitas vezes operacionalizada por meio de impedimentos à saída do consumidor (Parvatyiar & Sheth, 2000) – é possível afirmar que atentar para a importância da manutenção dos clientes atuais constitui um primeiro passo para uma futura adesão aos relacionamentos.

Dessa forma, assim como ingressar nos domínios do marketing de relacionamento exige mudanças culturais relativamente profundas, postar-se na sua ante-sala – ou seja, adotar processos declaradamente voltados à permanência do cliente – não demanda predicados menos robustos, visto que representa um rompimento de paradigmas também. Mas, da compreensão de que “conquistar um novo cliente custa de cinco a dez vezes mais do que manter um cliente atual” (Gummesson, 1994, p. 17) à inserção dessa mentalidade na cultura organizacional, muitas empresas precisam percorrer ainda um longo caminho.

Uma forma de observar a cultura vigente em uma organização está nas métricas de avaliação e de recompensa existentes. Presumivelmente, empresas orientadas para o relacionamento deveriam incluir entre os indicadores de desempenho a manutenção de clientes e o desenvolvimento gradual de relacionamentos. Métricas desse tipo, ao permearem toda a organização, dos mais altos estratos aos mais baixos, tenderiam a representar comprometimento e engajamento completo em uma cultura organizacional voltada ao marketing de relacionamento. Não é o que se observa. Poucas empresas utilizam métricas que levam em conta dimensões de relacionamento com clientes, prevalecendo métricas mais tradicionais, ligadas a faturamento e rentabilidade.

Estratégia Organizacional

Se a cultura organizacional não se apresenta ainda

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