Etica E Poder

IMPORTÂNCIA DA MISSÃO ORGANIZACIONAL NA KENTUCKY FRIED CHICKEN

Atualmente, a Kentucky Fried Chicken é uma empresa saudável, forte e com ótimo desempenho. Mas isso nem sempre foi assim. Há alguns anos, a KFC esteve agonizante. Wall Street declarou-nos fora do negócio. A concorrência não nos levava a sério. Durante aqueles dias negros, de 1976 até 1978, nossos principais indicadores de negócio estavam caindo rapidamente. Nossa média de vendas por loja declinava a uma taxa anual de 3%. Os lucros brutos por loja caíram anualmente a uma taxa de 26%. Os franqueados, que eram a operação de melhor desempenho da companhia, estavam abertamente insatisfeitos e hostis. Os clientes estavam migrando para a concorrência. O fim da KFC era iminente.

Mas, em vez de morrer, a KFC tornou-se uma das mais saudáveis cadeias da indústria. No ano fiscal de 1979, nossas vendas médias por loja tinham atingido uma taxa anual acima de 14.5% sem perspectivas de estacionar. Os lucros brutos por loja aumentaram 24% a cada ano. O total de receita da KFC tinha mais do que triplicado. O crescimento real das vendas, ajustado pela inflação e preços, tinha sido em média de 6% ao ano desde o ano fiscal de 1979. Isto comparado com os 1.5% ocorrido na indústria...

Muitos analistas industriais viram a mudança como a maior reviravolta na indústria de refeições rápidas. Como ela ocorreu? A palavra-chave é "processo de planejamento". Analisando exaustivamente o processo de planejamento estratégico, fomos capazes de redefinir realisticamente nossa missão e nossos objetivos e desenvol¬ver estratégias e planos de ação de alta alavancagem que deviam mudar nosso futuro.

A primeira etapa na revisão de alto a baixo de nosso sistema foi um intensivo exame do ambiente, da concorrência e dos recursos. No final dos anos 60 e começo dos 70, o crescimento da indústria foi estimulado principalmente pela expansão do mercado através do desenvolvimento de novas lojas. Mas nós, agora, enxergávamos a indústria por uma abordagem madura, atendo-nos cada vez mais ao crescimento da participação no mercado.

Retornando a 1977, a Kentucky Fried Chicken não estava claramente posicio¬nada ou administrada para explorar o segmento de frangos. Essa incongruência pode ser traçada pelo fato de que os administradores viam a companhia como um conglome¬rado de serviços de alimentação que se tinha diversificado em diversos negócios, tais como uma cadeia de frutos do mar, uma cadeia mexicana e negócios relacionados a equipamentos e fornecimento.

À medida que as nossas análises progrediram do ambiente e concorrência para as oportunidades, riscos e pontos fortes e fracos de nossos negócios, surgiram diversas conclusões difíceis que nos levaram a redefinir nossa missão para podermos nos concentrar nos pontos fortes. A nova missão diz: "Tornar-se a mais forte, a mais lucrativa e a cadeia de crescimento mais rápido do segmento de restaurantes de serviço rápido da indústria de frango (QSR)".

O impacto dessa redefinição aparentemente simplista não pode ser exagera¬do. Ela especifica o tom e as diretrizes para a organização inteira e exige todo o esforço para abordar as estratégias necessárias ao cumprimento dessa missão. O preço de redefinir a missão foi a redução drástica do leque de negócios da companhia, de modo que pudemos nos concentrar