Benchmarkting Xerox

Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox Reprographis tinha um programa de melhoria contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante vários anos. Todavia, numa tarde de Domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um anúncio no New York Times de copiadoras essencialmente iguais, em termos de função e desempenho, exatamente às que estava fabricando em Webster, Nova York.

Essas copiadoras eram vendidas no varejo por menos do que lhe custavam fabricá-las! Mais ou menos na mesma época, um artigo na Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma guerra total contra a Xerox e vencê-la.

Esse foi um momento crítico: "Foi percebido que tinham problemas maiores do que haviam previsto. Haviam tido grande sucesso no final dos anos 60, a Xerox desenvolveu um produto de destaque – a copiadora 914 – detendo 80% da participação do mercado em meados nos anos 70; onde acabaram perdendo e agora, estavam lutando, em certo sentido, pelo mercado que haviam estabelecido." As ações da Xerox desceram ao nível mais baixo e a participação do mercado caíra para meros de 30%.

Em resposta, Christ enviou uma equipe operacional ao Japão para estudar, nos mínimos detalhes, o processo, o produto e o material. As suas palavras de despedida à equipe foram: "Eu preciso de um referencial (Benchmarks), algo com o qual eu possa me comparar para entender para onde devemos caminhar, a partir de agora." Esse benchmarking competitivo resultou em metas de desempenho específicas, e não no palpite ou na intuição de alguém sobre o que precisa ser feito – que é o verdadeiro poder do processo.