RESENHA CRÍTICA: ULTRA: A BUSCA POR LIDERANÇA

 UNIVERSIDADE ESTACIO DE SÁ

EAD: COACHING APLICADO AO AMBIENTE CORPORATIVO

NAYARA PRIOSTE VILANOVA LEONI

RESENHA CRÍTICA:

 ULTRA: A BUSCA POR LIDERANÇA (C)

Campos dos Goytacazes – RJ

Setembro – 2020

UNIVERSIDADE ESTACIO DE SÁ

EAD: COACHING APLICADO AO AMBIENTE CORPORATIVO

NAYARA PRIOSTE VILANOVA LEONI

RESENHA CRÍTICA:

 ULTRA: A BUSCA POR LIDERANÇA (C)

Resenha Crítica apresentada ao curso de Coaching Aplicado ao Ambiente Corporativo da Universidade Estácio de Sá, como parte integrante dos requisitos de avaliação.

Profº Nelson Roque Schneider

Campos dos Goytacazes – RJ

Setembro – 2020    

        ULTRA: A BUSCA POR LIDERANÇA (C)

RESENHA

DWINGHT B. CRANE, RICARDO REISEN DE PINHO. Ultra: A Busca por Liderança (C) Harvard Business School, 205-p.0326; de agosto de 2004.  

A Fundação da Empresa Brasileira de Gás Domicílio Ltda. fundada em 1937 por Ernesto Igel e posteriormente rebatizada para Companhia Ultragaz Sociedade Anônima, pioneira no segmento de gás, atuando no engarrafamento e distribuição do gás doméstico para todo o Brasil.

        Em 1959, Igel empossa seu filho Pery Igel como CEO da empresa, logo como parte de suas ações, Pery iniciou o processo de diversificação dos ramos de atuação da Ultra, abrindo novas fretes econômicos tais como alimentos congelados, engenharia civil, agronegócio, fertilizantes; gerando uma significativa mudança em toda a empesa, ações vistas como ousadas e agressivas no mercado financeira da época.

        Em fim dos anos 60, a Ultra na tentativa de livrar-se das dificuldades financeiras Hélio Beltrão uniu-se ao grupo Ultra para promover ações com objetivos específicos de reverter o processo de falência, promovendo mais uma vez a diversificação do ramo empresarial, investindo em um novo mercado o negócio petroquímico.

        Com ideias transformadoras, Paulo Guilherme Aguiar Cunha em 1982 torna-se o novo CEO Ultra, implementando a teoria de uma administração profissional, realizando mudanças na cultura da empresa, reestruturando todos os processos internos, missão nada fácil, exigindo ações desafiadoras visando a restruturação da empresa. Com ações iniciadas em 1984, com um plano de participação acionário para os principais executivos, idealizado com o objetivo de garantir o alinhamento entre os interesses dos acionistas e administradores. De forma a prosseguir nos processos de estruturação das novas frentes de trabalho da empresa, transferindo o controle da empresa aos seus executivos por meio de redistribuição de ações com direitos a longo prazo, exceto o direito de propriedade.

        Ernesto Igel acreditava que a distribuição do Vested Shares (compartilhamento adquirido) que criando uma maneira equilibrada de valorizar os acionistas, seria mais fácil realizar mudanças e trazer conforto à toa equipe fazendo-lhe sentir parte da empresa, e assim, atingir o objetivo que era a mudança de paradigmas, maximizando os resultados e aumentando a lucratividade da empresa. Igel com após as mudanças de paradigmas da empesa foi também responsável pela criação de uma administração profissional independente de influências familiares criando uma estrutura de controle composta por duas holdings (controladoras), cada uma com 45,5% das ações ordinárias, assim, possuindo poder de voto da Ultra.

        Como resultado dessas ações restruturadoras uma equipe de administração capacitada e financeiramente conservadora permaneceu por 25 anos à frente da Ultra, estrutura modificada quando os executivos decidiram por se dedicarem tão somente ao aumento das vendas, e assim, atingindo o crescimento do lucro, atitude muito elogiada por todos e serviu de ação motivacional para toda equipe Ultra. Após a nova estruturação realizada, a Ultra como o desejo de aumentar sua participação no mercado, enxergou a possibilidade de alcançar seu objetivo através do polo de Camaçari, aumentando sua participação no capital da Copene (Companhia Petroquimica do Nordeste), permitindo a integração de esforços administrativos.

        A Ultra estimava que o valor líquido dessa economia seria de aproximadamente US$ 100 milhões, caso os planos de aquisição e controle da Copene e de outros ativos relacionados fossem consolidados e assim sendo, seria possível fundir em uma única empresa, além do controle fracionado que seria essencial para as estratégias de crescimento orgânico, sem impasses nas negociações com possíveis futuros concorrentes da Copene.

        A aquisição da Copene pela Ultra oferecia uma possibilidade, uma solução, pois agregaria a cultura da empresa trazendo outros valores a Ultra. Cunha por vez encontrou-se diante de um dilema pois sabia que o projeto era realmente atraente aos interesses Ultra, e por outro lado não comprar a Copene traria riscos para o crescimento futuro da Ultra.  

        Em 27 de março de 2001, data escolhida para o leilão, a Ultra apresentou ao comitê vendedor que a proposta do novo valor de R$1,9 bilhões, cerca de US$923 milhões recebida para a aquisição da Copene ainda era muito alta, e decidiu por retirar temporariamente seu interesse na aquisição da empresa, e sendo assim, não havendo outra empresa interessada o leilão foi novamente adiado; Após diversos adiamentos e sob uma estrutura pouco flexível de negociação, a Ultra acabou com suas expectativas de fechar um negócio lucrativo com acionistas da Copene. Sem o interesse da Ultra e de nenhuma outra empresa o comitê de venda Copene foi desfeito cabendo ao Banco Central do Brasil assumir as negociações e proposições referentes aos negócios da Copene, definindo o valor de venda em 23,8% do valor, determinando a venda por 785 milhões de reais, totalizando 316 milhões de dólares.

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