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(Resumo) Administracao Industrial e Geral

Por:   •  5/6/2016  •  Relatório de pesquisa  •  6.896 Palavras (28 Páginas)  •  2.005 Visualizações

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Administração Industrial e Geral

A princípio, o autor divide a empresa em seis operações que vivem em estreita interdependência, as quais denominou funções essenciais. Segundo o mesmo, todas as empresas as possuem, independentemente de sua dimensão ou atuação. Portanto, se uma dessas funções não é preenchida, a empresa pode enfraquecer-se ou até mesmo extinguir-se.
Em primeiro lugar, descreveu as Operações Técnicas. Essa função se caracteriza pela produção, fabricação e transformação do produto de qualquer natureza, seja esse material, intelectual ou moral.
Logo após, nominou as Operações Comerciais, responsáveis pelas permutas,compras e vendas. Sendo elementar, a habilidade comercial implica em conhecimento profundo da força da concorrência e do mercado de atuação; então, importante para configurar previsões.
Há também as Operações Financeiras, responsáveis pela gerência do capital. Uma hábil gestão financeira é imprescindível para um empresa,pois permite melhor usufruto das disponibilidades, além de evitar imprudência nas aplicações e aumentar o capital. É essencial para o êxito de uma empresa manter a sua situação financeira frequentemente à vista.
Mencionou também as Operações de Segurança, em que visa-se a proteção dos bens e das pessoas. A missão essencial dessa função é a garantia da longevidade e êxito da empresa evitando as barreiras de ordem social que possam gerar tais comprometimentos.
As Operações de Contabilidade são tidas como o órgão de visão da empresa, responsáveis pela feitura de balanços, inventários, estatísticas e preços de custo. A contabilidade deve dar informações exatas, claras e precisas a respeito da situação econômica da empresa, estando apta a indicar, em qualquer momento, a posição e o rumo do negócio.
Por último e mais importante, Fayol cita as Operações Administrativas. Para ele, essa função se distinguiria claramente das demais; é encarregada de formular o programa geral da ação da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Administrar é, portanto, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Fayol definiu cada item que julgou fazer parte da administração; prever seria investigar rigorosamente o futuro e, embasado nisso, desenvolver um programa de ação; organizar é estabelecer o duplo organismo empresarial, social e material; comandar significa dirigir o corpo social; coordenar é articular e harmonizar todos os atos e esforços; controlar é inspecionar para que tudo ocorra de acordo com as ordens dadas e as regras estabelecidas.
É necessário, entretanto, não confundir a função administrativa com a direção. Dirigir consiste em, em busca de obter as melhores e maiores vantagens possíveis de todos os recursos disponíveis, conduzir a empresa tendo em vista os fins desejados. Dirigir é assegurar que as seis funções essenciais progridam.
A administração ocupa tão grande espaço nas funções de mais alto nível, dos chefes, que é comum ser confundida com a direção, todavia, ela é somente mais uma das seis funções essenciais cujo ritmo é assegurado pela direção.
Para cada grupo de operações, ou função essencial, há correspondência de uma capacidade especial que carrega seu mesmo nome (existem as capacidades técnica, comercial, financeira,administrativa etc.).
Em todos os tipos e classes de empresas, a capacidade profissional característica das mesmas é essencial aos agentes inferiores, enquanto a capacidade essencial aos grandes chefes é a capacidade administrativa.
Existe um conjunto com seis elementos cujos esses correspondem às qualidades e aos conhecimentos que repousam sobre cada uma das capacidades: qualidades físicas, referentes à saúde, vigor e destreza; qualidades intelectuais, compreendendo a eficiência para assimilar e aprender, discernimento, força e agilidade intelectuais; qualidades morais, sendo mencionadas a energia, firmeza,coragem de aceitar responsabilidades, iniciativa, decisão, tato e dignidade; cultura geral, sendo conhecimentos variados que não se encontram no domínio da função exercida; conhecimentos especiais, relativos unicamente à função,seja ela técnica, comercial, financeira, administrativa etc; e experiência, correspondendo às lições que fatos passados proporcionaram, ou seja, o conhecimento resultante da prática dos negócios.
Fayol analisou a importância relativa das capacidades necessárias ao pessoal, de empresas industriais, e chegou às seguintes conclusões:
À medida em que há elevação na escala hierárquica, a importância relativa à capacidade administrativa aumenta, enquanto a relativa à capacidade técnica diminui (observa-se equivalência entre elas numa empresa de importância média); e, a partir de certo grau nessa hierarquia, o coeficiente administrativo aumenta em detrimento dos outros, que diminuindo aproximam-se do décimo do valor total e tendem a nivelar-se.
As capacidades comercial e financeira exercem papel muito mais importante entre os chefes de pequena ou média empresa do que nos agentes inferiores e médios, de função técnica, de empresas de grande dimensão.
A capacidade técnica é a principal capacidade dos agentes inferiores da grande empresa e dos chefes da pequena empresa industrial; a capacidade administrativa é a principal dos grandes chefes. A capacidade técnica domina na base da escala hierárquica industrial e a capacidade administrativa, no ápice.
Mencionou que há necessidade de todos terem, em maior ou menor grau, conhecimento de noções administrativas. Seja na família, nos negócios ou no Estado, essa necessidade é tanto maior quanto for a empresa. Analisando os indivíduos, quanto mais elevada a posição social que ocupam, maior é a necessidade de ter-se conhecimentos administrativos.
Defendia, que era necessário esforçar-se  para incluir essas noções em todas as classes sociais e que a escola desempenharia papel considerável nesse processo. Por conseguinte, o ensino da administração deveria ser geral; elementar nas escolas primárias, pouco mais extenso nas secundárias e bem desenvolvido nas de grau superior.
Além dessas conclusões, Fayol explicitou que, diferentemente das outras funções, que lidavam com matéria-prima e máquinas, a função administrativa tinha por órgão e instrumento o corpo social; e enumerou os 14 princípios da administração, sendo eles: a divisão do trabalho,a autoridade e responsabilidade, a disciplina, a unidade de comando, a unidade de direção, a subordinação do interesse particular ao interesse geral, a remuneração do pessoal, a centralização, a hierarquia, a ordem, a equidade, a estabilidade do pessoal, a iniciativa e a união do pessoal.
A finalidade da divisão do trabalho seria uma produção maior e melhor com o mesmo esforço, ou seja, aumento da produtividade. Ela tem por definição a vantagem de diminuir o número de objetivos os quais deve-se empreender atenção e energia. É reconhecida como a maneira de obter-se o máximo proveito do indivíduo e da coletividade. Tende, por conseguinte, à especialização das funções e tarefas e à separação dos poderes. Sua aplicação é ampla, sendo possível em todos os trabalhos, sem exceção, não se aplicando somente às tarefas técnicas. Dessa forma, movimenta-se um número grande de pessoas das quais são exigidas diferentes classes de aptidões.
A autoridade traduz-se no direito de ordenar e fazer-se obedecer. Pode ser dividida entre autoridade estatutária, inerente à função ou cargo, e autoridade pessoal, derivada das aptidões, conquistas, experiência, valores morais, inteligência e do saber. Num bom chefe, a autoridade pessoal é um complemento indissociável da autoridade estatutária.
Todavia, a autoridade somente é concebida com responsabilidade, ou seja, com a recompensa ou penalidade que acompanha o exercício do poder. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade.
A disciplina também é absolutamente necessária ao bom andamento dos negócios, sendo essencial para a prosperidade empresarial. Expressa-se na obediência,na assiduidade, na atividade, na presença e no respeito – segundo as convenções estabelecidas entre os agentes e a empresa.
Em suma, a disciplina é o respeito às convenções, e é imposta tanto aos mais altos chefes como aos agentes mais inferiores.
Fayol cita três meios, os quais considera os mais eficazes, para estabelecer e manter a disciplina: possuir bons chefes em todos os graus hierárquicos; convênios tão claros e equitativos quanto seja possível; e sanções penais aplicadas de forma sensata.
A regra da unidade de comando diz que para a execução de um ato qualquer, um agente deve receber ordens somente de um chefe. É tida como fundamental e equivalente aos outros princípios diante do andamento dos negócios, sendo uma necessidade geral e permanente, visto que se violada perturba a ordem - ressentindo a autoridade, comprometendo a disciplina e danificando a estabilidade.
As contínuas relações entre os mais diversos serviços, a interligação natural das funções, as atribuições frequentemente imprecisas, criam o perigo constante da dualidade (dois chefes, dando ordens num setor que cada um acredita pertencer-lhe). Uma imprecisa delimitação dos serviços conduz também à dualidade de comando. Se um chefe perspicaz não estabelecer ordem às coisas, surgirão usurpações a prejudicar a marcha dos negócios, comprometendo-os.
Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo, é o enunciado do princípio de unidade de direção. É a condição necessária da unidade de ação, da coordenação de forças e da convergência de esforços.
É preciso, entretanto, não confundir unidade de direção (que implica num só chefe e um só programa) e unidade de comando (que postula que um agente não deve receber ordens senão de um só chefe). Segundo Fayol, chega-se à unidade mediante uma boa constituição do corpo social; a unidade de comando depende do funcionamento do mesmo.
O princípio de subordinação do interesse particular ao interesse geral elucida que: numa família, seu interesse deve estar acima dos interesses de seus membros; o interesse do Estado deve sobrepor-se ao de um cidadão ou de um grupo de cidadãos; e que o interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve prevalecer sobre o interesse da empresa.
Fayol expressou que uma das grandes dificuldades da arte de governar é conciliar dois interesses – igualmente respeitáveis – de ordens diferentes que se contrapõem; e citou como meios para que seja possível realizar essa conciliação: firmeza e bom exemplo dos chefes, convênios tão equitativos quanto possível e vigilância atenta.
A recompensa pelo serviço prestado é a remuneração do pessoal. Esta, deve satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa, ao empregador e ao empregado, sendo equitativa.
Primeiramente, é valido pontuar que a taxa de remuneração é, também, consequência de circunstâncias que independem da vontade do patrão e do valor do empregado, tais como a carestia de vida, a situação econômica da empresa, a abundância ou escassez de pessoal e o estado geral dos negócios; em segundo lugar, do valor dos agentes e, por último, do modo de retribuição adotado.
O modo de retribuição do pessoal é uma questão árdua e importante, pois influi consideravelmente na marcha dos negócios. Até a data do desenvolvimento da obra, o autor não considerou nenhuma forma de remuneração como absolutamente satisfatória; observou que os modos de retribuição mais utilizados para os operários eram: pagamento por dia, pagamento por tarefa e pagamento por função.
Pontuou que não importava de que maneira o salário fosse constituído, se através de numerário único ou de complementos como moradia, alimentação,calefação e iluminação, desde que o agente estivesse satisfeito; e que o que, geralmente, procura-se no modo de retribuição é: garantir remuneração equitativa; encorajar o zelo, recompensando o esforço útil; e evitar os excessos de remuneração, ultrapassando o limite do razoável.
Paralelamente, mencionou que o patrão, com interesse no próprio negócio, deve cuidar da saúde, do vigor físico, da instrução, da moralidade e da estabilidade de seu pessoal, visto que quanto mais robustos, instruídos,conscienciosos e estáveis forem seus agentes, mais bem servida será a empresa. E, além disso, que todos os modos de retribuição que tendam a melhorar o valor e a felicidade do pessoal e a estimular o zelo dos agentes de todas as escalas devem ser objetos de contínua atenção da parte dos chefes.
A centralização é um fato de ordem natural, tal como a divisão do trabalho. O problema está em encontrar a medida que dê o melhor rendimento total. Deve-se satisfazer do melhor modo os interesses em jogo; compreende-se que, assim como o valor absoluto e relativo do chefe e dos agentes, o grau de centralização e descentralização está em contínua transformação.
Tudo o que aumenta a importância das funções dos subordinados é do terreno da descentralização; tudo que diminui a importância dessas funções pertence à centralização.
A série de chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores constitui a hierarquia.
Já a via hierárquica corresponde ao caminho que seguem, passando por todos os graus da hierarquia, as comunicações que partem da autoridade superior ou que lhe são dirigidas. Apesar de esse caminho ser imposto pela unidade de comando e pela necessidade de uma transmissão segura, ele pode ser desastrosamente longo em empresas muito grandes, principalmente o Estado. É um erro afastar-se da via hierárquica sem necessidade, mas é erro muito maior segui-la quando daí surge prejuízos para a empresa.
O princípio hierárquico pode ser salvaguardado se os chefes autorizarem seus agentes respectivos a entrar em relações diretas; tal processo fica ainda melhor regularizado se os agentes deixarem seus chefes a par daquilo que ficar acordado. O emprego da ponte permite dois agentes tratar, de forma simples, rápida e segura, uma questão que através da via hierárquica exigiria muitas transmissões, interromperia muitas pessoas, ocasionaria uma movimentação enorme de papéis inúteis, fazendo perder muito mais tempo para chegar a uma solução geralmente inferior à que seria obtida pelo contato direto.
Quando um agente encontra-se na situação de ter que escolher um dos dois processos, sem ter a possibilidade de consultar seu chefe, ele deve seguir o caminho que o interesse geral impõe. Segundo Fayol, para que um agente esteja no estado de espírito necessário para a tomada dessa decisão – bastante coragem e sentimento de suficiente liberdade- é preciso que tenha sido preparado antecipadamente e que seus chefes lhe tenham o exemplo a ser seguido; o exemplo deve vir do alto.
Para ilustrar a ordem enuncia-se: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar; um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Isso deve ter como resultado evitar perdas materiais e de tempo.
A ordem perfeita implica um lugar sensatamente escolhido; a ordem aparente não é senão uma imagem falsa ou imperfeita da ordem real.
Para que o objetivo seja inteiramente atingido, é preciso que o lugar tenha sido escolhido de maneira a facilitar todas as operações tanto quanto possível, não bastante apenas que tudo esteja em seu devido lugar. Se essa questão não for observada, a ordem será apenas aparente, podendo estar a encobrir uma desordem geral.
Para Fayol, a limpeza é consequência natural da ordem; nenhum lugar deve ser reservado à sujeira.
Assim estando compreendida a ordem social, supõe-se resolvidas duas das mais difíceis operações administrativas: boa organização e bom recrutamento. A ordem social perfeita ilustra-se em, uma vez fixados os postos necessários à marcha da empresa, recrutam-se titulares para esses postos e cada agente ocupa o lugar onde poderá prestar os melhores serviços.
A compensação necessária para a ordem social é muito difícil de estabelecer e manter, tanto mais difícil quanto maior for a empresa. Para isso exige-se o conhecimento exato das necessidades e dos recursos sociais da empresa e um equilíbrio constante entre essas necessidades e esses recursos. Quando os interesses pessoais suplantar o interesse geral, rompendo o equilíbrio, através da multiplicação inútil de postos ou colocarem nos pontos necessários agentes incapazes, em função da ambição, do nepotismo, do favoritismo ou simplesmente ignorância, será preciso muita vontade, perseverança e talento para restabelecer-se a ordem.
A equidade não exclui nem a energia nem o rigor. Sua aplicação exige bastante experiência e vontade, além de muito bom senso. É resultante da combinação da benevolência com a justiça.
A justiça é a realização das convenções estabelecidas. Contudo, os convênios não podem ter tudo previsto; é necessário interpretá-los minuciosamente e, quando preciso for, suprir sua insuficiência.
A benevolência é essencial no tratamento com o corpo social, para que seja estimulado a empregar no exercício de suas funções toda a boa vontade e devotamento de que é capaz.
O princípio da estabilidade do pessoal baseia-se nos resultados desastrosos do caso oposto. A instabilidade é, ao mesmo tempo, causa e efeito das más situações. Em geral, foi notado por Fayol que, o pessoal dirigente das empresas prósperas é estável; o das empresas infelizes é instável.
Para iniciar-se em uma nova função e chegar a desempenhá-la bem, um agente precisa de tempo –admitindo que seja dotado faz aptidões necessárias. O deslocamento de agentes antes de sua iniciação acabar ou de ter tido tempo de prestar serviço apreciável é sobretudo temível nas grandes empresas, onde a iniciação dos chefes é geralmente longa – é demandado muito tempo para tomar conhecimento dos recursos, materiais e pessoais, de uma grande empresa, para estar em condições de formular um programa de ação, para adquirir e inspirar confiança.  ; a aprendizagem de um grande chefe é comumente muito onerosa. Um chefe de mediana capacidade, mas estável, é infinitamente preferível a chefes de alta capacidade, porém instáveis.
A iniciativa, outro princípio da administração de uso frequente, é – possibilidade de conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso -,  tida por Fayol como, uma das mais vivas satisfações que o homem inteligente pode experimentar, e também um dos mais fortes estimulantes da atividade humana.
Foi visto que em todas os níveis da escala social, o zelo e a atividade dos agentes aumentaram com a iniciativa. Encorajar e desenvolver bastante essa faculdade, portanto, mostra-se como uma estratégia interessante para os negócios.
O último princípio diz respeito à união do pessoal. Fayol expõe que a harmonia e a união do pessoal de uma empresa são grande fonte de vitalidade para ela; e que se faz necessário, então, realizar esforços para estabelecê-la. Desse modo, deve-se evitar: a má interpretação da sentença “dividir para reinar” e o abuso das comunicações escritas.
Dividir as forças, tanto inimigas quanto do seu próprio pessoal, resulta em enfraquecimento. No primeiro caso, é vantajoso; porém, já na segunda situação é falta grava contra a empresa. A divisão do pessoal pode ser resultado de uma insuficiente capacidade administrativa, de incompreensão das coisas ou, até mesmo, da transposição do interesse particular ao interesse geral; é sempre condenável, pois é prejudicial aos negócios.
Conquanto, para coordenar os esforços, estimular o zelo, utilizar as habilidades de todos e recompensar o mérito de cada um, sem despertar suscetibilidades ciumentas e sem perturbar a harmonia das relações entre o pessoal, é preciso verdadeiro talento.
Além disso, Fayol reclama do abuso das comunicações escritas, concluindo que ganha-se rapidez, clareza e harmonia com as relações verbais.
Os princípios da administração objetivam o êxito das associações e a satisfação de seus interesses econômicos. Para frisar sua importância, Fayol discorre e alerta: sem princípios, vive-se na obscuridade, no caos; sem experiência e sem medidas, surgem as dificuldades, mesmo com os melhores princípios. O princípio é o farol que orienta, pode ser útil somente aos que conhecem o caminho.
Acerca dos elementos da administração, Fayol também os detalhou para maior compreensão:
Prever, para ele, significava ao mesmo tempo calcular o futuro e prepará-lo; sendo, desde logo, agir. A sentença “governar é prever” transmite a importância da previsão para o mundo dos negócios.
A marcha da empresa é prevista e preparada para certo tempo, a isso chama-se programa de ação. É uma espécie de quadro futuro em que os acontecimentos próximos figuram com mais clareza e os mais distantes vão adquirindo mais nebulosidade.
O programa de ação consiste na combinação do resultado objetivado com a linha de conduta a seguir, as etapas a vencer e os meios a empregar. Ele abrange: os recursos da empresa (imóveis, utensílios, matérias-primas, capitais, pessoal, capacidade de produção, mercados, relações sociais etc.), a natureza e a importância das operações em curso e as possibilidades futuras,possibilidades que dependem, em parte, das condições técnicas de que não se pode determinar, de antemão, nem a importância nem o momento.
Uma das operações mais importantes e mais difíceis de toda empresa é a preparação do programa de ação; sendo posto em jogo todos os serviços e todas as funções, em especial, a função administrativa.
O programa de ação é indispensável para qualquer negócio, não há contestação sobre sua utilidade. Antes de qualquer ação é preciso que se saiba o que se pode e o que se quer realmente fazer. Entretanto, não há pronúncia sobre o real valor do programa e dos serviços que ele pode prestar à empresa; é preciso ser levado em conta a forma como é aplicado. Fayol define: há o instrumento e o artista.
Sabe-se, entretanto, que a falta do programa vem acompanhada de hesitações, falsas manobras, mudanças intempestivas de orientação, que são causas de fraqueza senão de ruína para os negócios.
Além das características gerais que um programa de ação pode englobar, essas determinadas pela experiência, existem algumas sobre as quais se pode definir preliminarmente, que constituem um bom programa: unidade, continuidade, flexibilidade e previsão.
A unidade do programa garante que haja somente um programa por vez; evitando a dualidade, a confusão e a desordem que originariam dois ou mais programas diferentes. Todavia, um programa pode dividir-se em diversas partes; porém, essas são unidas e entrelaçadas, de maneira a constituírem um todo.
Para garantir resultados consistentes, é preciso que a ação diretiva do programa seja contínua: um segundo programa deve suceder o primeiro, um terceiro ao segundo, e assim por diante.
Em função da pressão dos acontecimentos, ou por outras razões quaisquer, o programa deve se adaptar às mudanças julgadas necessárias, devendo ser, portanto, bastante flexível.
A capacidade de se prever o máximo compatível com aquilo que se desconhece é uma outra qualidade do programa; pesa bastante sobre os destinos da empresa.
Um bom programa pode ser o responsável pela marcha firme de uma empresa, pela segurança na abordagem com os concorrentes e pela preparação em dirigir as forças contra surpresas e acidentes de qualquer natureza que possam se apresentar. Sendo assim, bem estruturado e complexo, o estudo dos recursos, das possibilidades futuras e dos meios para empregar a fim de se alcançar os objetivos, que consiste no programa em si, exige a intervenção de todos os chefes de serviço no campo de suas atribuições.
A confecção do programa é sempre uma operação delicada; sendo longa e trabalhosa quando efetuada pela primeira vez, torna-se, a cada renovação, mais simples, e as dificuldades e os obstáculos são fortemente reduzidos.
O elemento da administração influi sobre todos os outros,visto que um programa bem estudado inclui práticas salutares de organização, comando, coordenação e controle.
Somente um programa prudentemente estudado num período de calma permite conservar uma clara visão do futuro e concentrar sobre o perigo presente a maior soma possível de faculdades intelectuais e forças materiais. A falta de continuidade na ação e as mudanças injustificadas de orientação são perigos que ameaçam constantemente os negócios sem programa.
Um programa é ainda mais necessário nos momentos mais difíceis. Apesar de nem o melhor dos programas ser capaz de prever todos os acontecimentos que podem surgir, ele os considerou em parte e preparou estratégias e armas que podem ser muito úteis no momento das surpresas.
Em suma, o programa de ação facilita a utilização dos recursos da empresa e a escolhe dos melhores meios a empregar para atingir o objetivo. A feitura de um bom programa exige do pessoal dirigente:
A arte de lidar-se com homens; reconhece-se o líder na dedicação dos subordinados e na confiança dos superiores. Um hábil condutor de pessoal, que não tema o trabalho nem as responsabilidades, faz-se indispensável.
Atividade; todas as previsões, sejam elas anuais, decenais ou especiais, exigem atenção contínua por parte dos dirigentes.
Coragem moral; por melhor que seja estudado, um programa nunca poderá ser reproduzido integralmente, porquanto, por mais que se tenha em mira reduzir ao mínimo os imprevistos, as previsões não são profecias.
Contudo, o público e os mais esclarecidos sobre o andamento dos negócios não demonstram boa vontade para com aqueles que suscitaram ou permitiram o nascimento de esperanças que não puderam ser correspondidas ou realizadas. Percebe-se, então, a grande necessidade de ter-se prudência; é preciso conciliar com a obrigação de fazer todos os preparativos compatíveis com a procura do melhor resultado possível.
Estabilidade; não pode haver um bom programa de ação sem a estabilidade do pessoal. Ter-se-á transcorrido longo tempo até ser possível que um novo diretor tenha adquirido suficiente conhecimento das operações que estão em curso, do valor dos agentes, dos recursos da empresa, de sua organização geral e de suas possibilidades futuras, para tratar utilmente da leitura do programa.
Competência profissional e conhecimento geral dos negócios; tais capacidades são essenciais tanto à confecção do programa quanto à sua realização; implicam uma direção inteligente e experiente.
A ausência de um programa ou sua má formulação sinalizam a incapacidade do pessoal dirigentes. Em vista da proteção dos negócios, contra essa incapacidade é preciso: tornar o programa obrigatório, colocar ao alcance do público bons modelos de programas e introduzir a previsão nos programas de ensino.
Organizar uma empresa, elemento imprescindível para a administração, é equipá-la com tudo que é útil ao seu funcionamento: matéria-prima, utensílios, capitais e pessoal. Costuma-se fazer nesse conjunto duas grandes divisões – o organismo material e o organismo social.
O corpo social, provido dos recursos materiais necessários, deve executar todas as operações que a empresa comporta, ou seja, ser capaz de cumprir as seis funções essenciais.
Fayol delimitou a missão administrativa do corpo social em: velar para que o programa de ação seja maduramente preparado e firmemente executado; velar para que o organismo social e o organismo material tenham relação com o objetivo, os recursos e as necessidades da empresa; estabelecer uma direção única, competente e forte; concatenar as ações e coordenar os esforços; formular decisões claras, nítidas e precisas; concorrer para que se efetue um bom recrutamento, tendo cada serviço em sua direção um homem competente e ativo, e que cada agente esteja no lugar em que possa render o máximo; definir claramente as atribuições; encorajar o gosto pelas iniciativas e responsabilidade; remunerar equitativa e habilmente os serviços prestados; aplicar sanções contra as faltas e os erros; manter a disciplina; velar para que os interesses particulares sejam subordinados aos interesses da empresa; dar particular atenção à unidade de seu comando; zelar pela ordem material e social; manter tudo sob controle; combater os abusos de regulamento e de formalismo burocrático,a papelada etc.
O pessoal de qualquer empresa deve desempenhar tal missão administrativa; sendo simples na empresa rudimentar e cada mais complexa à medida em que a empresa ganha importância e o corpo social torna-se mais numeroso.
O órgão de maior desenvolvimento é o da função característica da empresa. Nas empresas industriais, predomina o serviço técnico; tratando-se de empresas comercias, seria o serviço comercial; seria o serviço militar no exército, o serviço pedagógico na escola, o serviço religioso na igreja. Todavia, o corpo social, em seu conjunto, tem sempre o mesmo grau de desenvolvimento e idêntico aspecto geral
Aspecto geral igual não quer dizer, entretanto, mesma constituição íntima, idêntico valor fundamental. O valor dos indivíduos que o compõem é determinante; de dois corpos sociais de igual aparência, um pode ser excelente, o outro mau.
Em suma, são necessárias numerosas e reais qualidades. É preciso saber adaptar o organismo às necessidades, encontrar os homens necessários e colocá-los no lugar onde possam produzir o máximo, para criar um corpo social útil; não bastando agrupar os homens e distribuir as funções.
As expressões “máquina administrativa” e “engrenagem administrativa” transparece em duas ideias; uma excelente: de um organismo que obedece ao impulso do chefe e no qual todas as partes, bem interligadas, movem-se harmoniosamente, visando o mesmo fim; e uma falsa: a impressão de que, como a engrenagem mecânica, a engrenagem administrativa não pode se movimentar sem perda de força.
A engrenagem administrativa, ou seja, os chefes intermediários, pode e deve ser produtora de ideias. Há sempre em cada um desses chefes intermediários uma força de iniciativa, que sendo bem empregada pode aumentar o poder de ação do chefe da empresa consideravelmente.
O agrupamento por justaposição é o meio de constituir poderosas associações e desenvolver individualidades ou coletividades poderosas, a partir de certa ordem de grandeza, com o mínimo de esforço administrativo.
O papel que o homem desempenha no corpo social é análogo ao papel desempenhado pela célula no animal: quase totalidade na empresa rudimentar, milésima parte do corpo social na grande empresa.
O organismo social vai sendo desenvolvido a partir do grupamento das unidades (homens ou células), pelos órgãos que vão aparecendo e diferenciando-se, aperfeiçoando-se, à medida em que aumenta o número de reuniões dos elementos.
O serviço administrativo é comparado, analogamente, ao sistema nervoso. O corpo social tem, assim como o animal, seus atos reflexos executados sem uma intervenção imediata de uma autoridade superior.
Fayol delimitou os membros (ou órgãos) do corpo social em:
Acionistas; cujas atribuições são bastante reduzidas, consistindo, principalmente em: nomear os membros do Conselho de Administração e os síndicos além de deliberar sobre as propostas do Conselho.
Conselho de Administração; que possui poderes muito amplos, geralmente delegando parte de seus poderes à direção-geral, nomeada pelo próprio Conselho.
Analisa as propostas da direção-geral e exerce controle geral.
Direção-geral;  é o poder ex do pessoal executivo, encarregada de conduzir a empresa ao seu objetivo, visando obter o maior proveito possível dos recursos de que ela dispõe. É, também, auxiliada pelo estado-maior.
A direção é, ainda, responsável pela preparação do programa de ação, recrutamento do pessoal, movimentação da empresa e por assegurar e controlar a execução das operações.
O estado-maior constitui-se de homens dotados de competência e tempo; é um reforço, um auxílio, uma espécie de prolongamento da personalidade do chefe. Não é hierarquizado e somente recebe ordens do diretor-geral.
Esse organismo tem a atribuição de auxiliar o chefe no cumprimento de sua missão pessoal. Se o chefe é capaz de desempenhar ele próprio todas as obrigações de seu cargo, o estado-maior não se faz necessário; todavia, se seu conhecimento, tempo ou força forem insuficientes, e houver a necessidade de possuir assistentes, as pessoas em seu auxílio são as constituintes do estado-maior.
Nas grandes empresas, o estado-maior faz-se presente sob vários aspectos e cargos, como: secretários, consultores técnicos (que abrangem engenheiros, juristas, contadores, financistas etc.), comitês consultivos, escritório de estudos, laboratórios etc.
No que tange as obrigações da direção, uma das mais importantes é a pesquisa de aperfeiçoamentos. É necessário, constantemente, buscar progresso em todos os domínios, visto que uma empresa que não progride inferioriza-se perante a concorrência.
Métodos, competência, tempo, vontade e recursos financeiros são essenciais para a realização dos aperfeiçoamentos.
O método apoia-se em observar, coletar e classificar os fatos, além de interpretá-los e realizar experiências, para tirar de todo esse conjunto regras que entrarão futuramente na prática dos negócios.
Acerca da competência, abrange o conhecimento bem aprofundado necessário para dirigir bem a pesquisa de aperfeiçoamento. Por mais competente que o chefe seja, não é possível que esteja cioso de todas as questões de todas as naturezas de uma grande empresa.
Os chefes, geralmente, não dispõem do tempo necessário para poderem fazer-se presentes nas pesquisas, em função do que é absorvido pelo trabalho rotineiro e pelos grandes problemas. Não podendo o chefe ter todo o tempo nem todas as condições necessárias para as pesquisas, deve-se recorrer a um estado-maior.
Somando a esses fatores a vontade de manter a empresa num constante progresso e a disposição de todos os recursos financeiros necessários, tem-se o conjunto de fatores que, combinados em sua ação, são capazes de resultar num aperfeiçoamento em qualquer dos vários órgãos de uma grande empresa, sejam de pertencimento material ou social.
A maior parte dos inúmeros aperfeiçoamentos empresariais é tida pela colaboração íntima e contínua do serviço executivo com o estado-maior. Essa ação deve prosseguir ininterruptamente em todos os níveis e em todas as partes da empresa.
Direções regional e local; os poderes desse órgão dependem inteiramente da divisão de atribuições feita entre a direção-geral e a direção local. Por vezes, lhe são atribuídos poderes que chegam ao limite da autonomia, por outras são bastante restritos.
Nas direções locais também encontra-se, na maioria das vezes, um estado-maior.
Fayol menciona, ainda, o Sistema Taylor. Para ele o sistema poderia fazer surtir melhores resultados se abandonasse o tipo militar de organização e introduzisse o que chamou de tipo administrativo – que consiste em dividir o trabalho da direção de maneira que, em todas as escalas de hierarquia – cada indivíduo tenha o mínimo possível de atribuições. Além disso, criticou a negação de Taylor do princípio da unidade de comando.
Henri Farol acreditava que Taylor dominava a capacidade de conciliar o funcionamento do estado-maior com a unidade de comando, acreditando que não seria possível obter o sucesso que teve sendo feito de outra forma.
Engenheiros-chefes, chefes de serviço, chefes de divisão, chefes de oficina, contramestres e operários;  é uma série de órgãos encontrada em todas as empresas, de qualquer natureza, sob nomeações diferentes.
Sabe-se que a principal ocupações desses agentes – inferiores – é característica pela função especializada – técnica, comercial ou outra – e vai cedendo, pouco a pouco, conforme sobe-se a escala hierárquica.
Fayol pontua também, acerca dos agentes ou elementos constitutivos do corpo social, que a qualidade dos agentes empregados influi sobre a forma e o valor do edifício social, assim como a qualidade dos materiais que se dispõe influi sobre a forma e a solidez de um edifício.
A forma e as proporções dos órgãos e do corpo social dependem do valor dos agentes disponíveis; naturalmente, deve-se procurar para cada emprego o melhor agente possível.
O chefe ideal pode ser encontrada excepcionalmente nos pequenos negócios; não existe nas grandes empresas, e menos ainda nas muito grandes. Para enquadrar-se nessa situação, o chefe, além de possuir todos os conhecimentos necessários à resolução dos problemas administrativos, técnicos, comerciais, financeiros e outros que lhe são submetidos, é dotado de vigor físico e intelectual, assim como de capacidade de trabalho suficiente para executar todos os encargos de relações, de comando e de controle que pesam sobre a direção. Não há um homem cujo saber abranja todas as questões inerentes ao funcionamento de uma grande empresa; tampouco um que disponha das forças e do tempo exigidos pelas múltiplas atribuições de uma grande direção.
As características principais de uma boa direção são quase exclusivamente de ordem administrativa. Quando a previsão, a organização, o comando, a coordenação e o controle são exercidos eficazmente em todos os setores da empresa, todas as funções têm desempenho conveniente e a empresa marcha de forma satisfatória.
Para Fayol, a primeira condição inerente ao chefe de uma grande empresa é a de ser bom administrador.
A segunda condição necessária ao chefe é a de possuir profunda competência na função característica da empresa.
Em suma, as qualidades e os conhecimentos desejáveis em todos os chefes são: saúde e vigor físico; inteligência e vigor intelectual; qualidades morais; sólida cultura geral; capacidade administrativa; noções sobre todas as funções essenciais; a maior competência possível na especialidade profissional característica da empresa.
Para o chefe de uma empresa rudimentar, a capacidade de maior destaque é a capacidade técnica. Além disso, as capacidades comercial e financeira têm, para esse chefe, importância relativamente maior que para o chefe de empresas maiores.
Importante instrumento para a organização é o quadro sinóptico. Ele não se limita a criação do organismo, apenas terminada a obra, impõem-se modificações resultantes de mudanças no estado dos negócios e das pessoas. Toda modificação nem uma parte do corpo social pode ter ampla repercussão e influir na marcha geral, o quadro facilita muito a descoberta dessas repercussões e como evitá-las: mas é preciso mantê-lo constantemente atualizado.
No quadro de organização veem-se o conjunto do pessoal, a constituição e os limites sociais de cada serviço, por quem cada posto é ocupado, os aos quais um agente obedece e os subordinados que ele comanda, porém não informa o valor pessoal dos agente, nem suas atribuições nem os limites de sua responsabilidade, assim como não mostra a designação dos substitutos. Normas especiais devem acompanhar o quadro para esses diversos informes.
As consequências de uma má escolha estão diretamente ligadas com a categoria do agente: são pouco importantes, geralmente, quando se trata de um operário e catastróficas tratando-se de um agente superior.
O recrutamento é uma questão elementar para todas as empresas, em especial às de maior importância. O ato mais importante de uma assembleia de acionistas consiste na eleição do Conselho Administrativo; a principal preocupação desse Conselho é a de ter uma boa direção-geral; o recrutamento dos agentes de todos os graus hierárquicos é uma das maiores preocupações do poder executivo.
Embora a escolha dos agentes seja uma tarefa árdua, sua formação é sempre mais penosa. Para que exista o bom agente – técnico, comercial, financeiro, administrativo etc. – é preciso formá-lo, e essa formação é reflexo de amplos e trabalhosos esforços dos quais participam a família, a escola, a oficina e o Estado.
O ensino nas escolas superiores francesas da época repousava sobre duas ilusões, segundo Fayol.
A primeira era que o valor dos engenheiros e dos chefes de indústria correspondia quase unicamente à sua capacidade técnica e a segunda é de que esse valor também era diretamente relacionado com o número de anos que eles consagravam ao estudo da matemática.
Para Fayol, assim que deixa a escola, o agente industrial não passa de um aprendiz; mesmo tendo feito estudos especiais, seu preparo é incompleto, falta-lhe experiência do meio,no qual o fator humano e a luta comercial não são ensinados na escola. A educação dos alunos exige complemento; no momento em que o papel da escola termina deve começar o da oficina.
Para formar um pessoal é preciso descobrir aptidões, encorajar os esforços, facilitar a iniciativa e a aprendizagem, recompensar o zelo e o sucesso, operar uma seleção contínua. A função educacional do patrão deve exercer-se constantemente e em todos os níveis.
No que diz respeito ao terceiro elemento da administração, o comando, sua missão é, depois de constituído o corpo social, fazê-lo funcionar,
Para cada chefe, o objetivo do comando, no interesse da empresa, é tirar o melhor proveito possível dos agentes que compõem sua unidade. O chefe encarregado de um comando deve: ter conhecimento profundo de seu pessoal; excluir os incapazes; conhecer bem os convênios que regem as relações entre a empresa e seus agentes; dar bom exemplo; fazer inspeções periódicas do corpo social, recorrendo ao auxílio de quadros sinópticos; reunir seus principais colaboradores em conferências, onde se preparam a unidade de direção e a convergência de esforços; incentivar no pessoal a atividade, a iniciativa, e o devotamento; não se deixar absorver pelos detalhes.
O chefe deve excluir ou propor a exclusão, para manter sua unidade em bom estado funcional, o agente que, por qualquer motivo, se torne incapaz de exercer bem sua função.
A respeito dos convênios: devem ser observados atenta e inteligentemente. Chega sempre um momento em que eles não se harmonizam mais com as condições econômicas ou sociais vigentes; é necessário observar a evolução, sob pena de correr-se o risco de enfrentar algum temível conflito.
Ninguém melhor que o chefe da unidade para observar os convênios e aconselhar ou realizar-se as modificações que o tempo e as circunstâncias fizeram necessárias.
É prudente e recomendável realizar periodicamente inspeções de todos os órgãos de uma máquina, sobretudo de uma máquina complicada. Contrariando isso, fica-se exposto a maus rendimentos, acidentes e mesmo catástrofes.
Os relatórios verbais e escritos constituem complementos de fiscalização e controle que o chefe deve fazer uso, bem como dos quadros sinópticos. Ele deve estar a par de tudo que se passa, seja por si mesmo na pequena unidade, seja indiretamente na grande.
O quarto elemento imprescindível à administração é a coordenação. Coordenar é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso; é dar ao organismo material e social de cada função as proporções convenientes para que ele possa desempenhar o seu papel segura e economicamente; é considerar uma operação qualquer, as obrigações e as consequências que essa função acarreta para todas as funções da empresa; é equilibrar as despesas e os recursos financeiros, o vulto dos imóveis e dos utensílios e as necessidades de fabricação, o abastecimento e o consumo, as vendas e a produção.
Coordenar é, em suma, adaptar os meios ao fim, dar às coisas e aos atos as proporções convenientes. Numa empresa bem coordenada pode-se observar os seguintes fatos: cada serviço caminha de acordo com os outros – todas as operações são efetuadas com ordem e firmeza; em cada serviço, as divisões e as subdivisões são exatamente informadas sobre a parte que lhes cabe na obra comum e sobre a ajuda mútua que eles devem prestar; o programa de ação dos diversos serviços e das subdivisões de cada serviço é constantemente mantido em harmonia com as circunstâncias.
A conferência dos chefes de serviço é um dos melhores meios para manter no pessoal o entusiasmo pelo trabalho e facilitar-lhe o cumprimento de seu dever. Ela tem por objetivo informar a direção sobre a marcha da empresa, indicar a cooperação que os diversos serviços devem prestar uns aos outros e aproveitar a presença dos chefes para resolver vários problemas de interesse comum.
Nessas conferências, não se trata de estabelecer o programa de ação da empresa,mas sim de facilitar a realização desse programa, à medida que os acontecimentos desenrolam-se. Tratam de assegurar a harmonia dos atos e a convergência dos esforços.
A conferência dos chefes é para a coordenação o que o programa de ação é para a previsão e o que os quadros sinópticos do pessoal são para o organismo social, isto é, um signo característico e um instrumento essencial. Se esse signo falta, há grandes chances de que a função esteja sendo mal exercida.
A coordenação é assegurada pela ação combinada da direção-geral, que fiscaliza o conjunto, e das direções locais, que se dedicam ao desenvolvimento de cada uma das partes.
O último elemento essencial da administração é o controle. Ele consiste em verificar se tudo corre de acordo com o planejado, com as ordens dadas e os princípios admitidos.
Tem por objetivo evidenciar as falhas e os erros, a fim que seja possível repará-los e evitar sua repetição.
A autoridade superior do conjunto o fiscaliza, ou seja, cada serviço fiscaliza seus agentes. Contudo, quando determinadas operações de controle tornam-se muito numerosas, complexas e extensas, é necessário recorrer a agentes especiais, chamados controladores ou inspetores.
O controle é um auxiliar precioso da direção; pode proporcionar informações indispensáveis que a fiscalização hierárquica não seria capaz de fornecer. O controle pode estender-se sobre tudo; depende da direção e eficácia de seu funcionamento. Para que seja eficaz, deve ser realizado em tempo útil e acompanhado de sanções. Um bom controle previne as surpresas desastrosas, que poderiam resultar em catástrofes.

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