COMPAQ COMPUTER: UM CONFLITO DE CANAL DE ALTO CUSTO

COMPAQ COMPUTER: UM CONFLITO DE CANAL DE ALTO CUSTO^[1]

Em fevereiro de 1989 a Compaq Computer subitamente encerrou um relacionamento de sete anos com a Businessland, a maior cadeia de vendas de computadores dos Estados Unidos. Com esta surpreendente decisão, a Compaq perdeu a distribuição de lojas que respondia por 7% de suas receitas e proporcionava um elo vital com seu segmento de consumidores corporativos.  O rompimento encerrou uma história de três anos de desacordos entre as duas empresas. Segundo a Compaq, a Businessland exigia dela preços preferenciais e promoções especiais. Em vez de lutar contra a pressão, a Compaq rompeu o relacionamento.

O principal concorrente da Compaq, a IBM, que responde pela enorme cifra de 31% de todas as vendas da Businessland, teve um papel importante no conflito. A IBM havia conquistado agressivamente a Businessland com negócios altamente vantajosos e descontos maiores do que os oferecidos para seus outros distribuidores. Utilizando um programa de promoção bastante agressivo, a IBM permitiu à Businessland utilizar seus fundos para desenvolvimento de mercado para encorajar um maior volume de vendas de máquinas IBM sobre os concorrentes. Em meio ao debate sobre descontos de preços, a IBM também começou a vender PCs para a Businessland e a Computerland, as duas maiores cadeias de lojas do ramo, por um preço 4% menor do que o oferecido para seus demais distribuidores. Os dois distribuidores passaram então a utilizar as receitas extras para aumentar as comissões e fazer propaganda.

A IBM também começou a distribuir dinheiro, conhecido como "fundos-flex", para distribuidores de computadores que se comprometessem a aumentar as vendas dos produtos IBM. Anteriormente, o uso de tais fundos se limitava a atividades tais como propaganda e programas de treinamento de vendas, mas quando a IBM deixou de lado suas restrições, a Businessland, rompendo com a tradição da indústria, começou a utilizar esses fundos para suplementar as comissões que pagava a seus 700 vendedores pela venda de produtos IBM. Finalmente, ao passo que os programas de outros fabricantes retornavam o dinheiro para os distribuidores apenas depois que estes tivessem preenchido as quotas de vendas, a IBM passou a fornecer a seus distribuidores recursos em primeira mão pela mera promessa de aumento de vendas. Em troca, a Businessland se comprometeu a aumentar as vendas da IBM em até 50%, Como resultado, alguns vendedores da Businessland estavam recebendo comissões cinco a dez vezes maiores pela venda de produtos IBM do que pela venda de produtos da Compaq.

A Businessland então tentou obter da Compaq um tratamento similar ao que estava recebendo da IBM. A cadeia tentou utilizar o acordo com a IBM para exercer pressão sobre a Compaq, de modo a abrandar as restrições sobre seus programas de fundos e permitir incentivos similares à sua força de vendas. A Businessland enfatizava repetidamente que, para que a Compaq se tornasse um de seus "sócios estratégicos", o fabricante teria de dar à cadeia de lojas um tratamento especial. Mas, ao contrário da IBM, que negociava termos em uma base de distribuidor por distribuidor, a Compaq sempre teve uma estrutura de preços de dois níveis, que aplicava a todos os seus distribuidores e, já há muito tempo, se orgulhava de sua escrupulosa política de tratamento igualitário para com todos os seus distribuidores. Favorecer um distribuidor com acordos especiais simplesmente não era consistente com a estratégia de tratamento direto dos distribuidores que tinha ajudado a Compaq a obter seu grande sucesso. Assim, ao ser pressionada pela Businessland, a Compaq prendeu-se obstinadamente à sua filosofia de que todos os distribuidores deveriam ser tratados com justiça e eqüitativamente.  Em vez de ceder às exigências do distribuidor, a Compaq desligou-se da Businessland. Contudo, os conflitos entre distribuidores e fabricantes de computadores estão longe de terminar. Por exemplo, a Compaq espera que, tornando público o acordo de descontos entre a IBM e a Businessland, ela possa levar outros distribuidores a exigir os mesmos acordos com a IBM. E o que parece agora ser um golpe bem sucedido, pode tornar-se um problema para a IBM. Se ela tiver de dar os mesmos descontos para outros distribuidores, seus lucros poderão cair.

Embora conflitos sobre descontos e programas de incentivo para a força de vendas sejam as causas mais óbvias do dramático divórcio da Compaq e Businessland, existe, aparentemente, outra razão mais profunda. A decisão da Compaq de se separar ocorreu poucas semanas após a Businessland ter endossado publicamente a nova Arquitetura de Micro Canal (Micro Channel Architecture —MCA) da IBM, em vez da Arquitetura Padrão Industrial Ampliada (Extended Industry Standard Architecture—EISA) utilizada pela Compaq. A arquitetura de um computador dispõe como ele irá interagir com seus periféricos, tais como uma impressora ou um modem. Em um esforço para conquistar maior controle sobre a nova tecnologia, a IBM está tentando estabelecer um novo padrão para a indústria—um que não possa ser copiado. A nova MCA da IBM é muito mais rápida para transferir informações entre o computador e seus periféricos, mas não é compatível com os padrões anteriores. Por outro lado, a concorrente EISA, que tem a mesma velocidade da MCA, é compatível com o equipamento mais antigo.

Muitos analistas têm especulado que a verdadeira razão do rompimento Compaq e Businessland foi a batalha sobre qual padrão de design de PC iria prevalecer. A IBM tem se esforçado para estabelecer a MCA como o padrão da indústria. Ela tem tentado conquistar os distribuidores eliminando quotas de vendas consideradas desfavoráveis e fornecido subsídios para treinamento de pessoal e suporte técnico. Os representantes da IBM chegam até a fazer visitas de vendas em conjunto com os distribuidores.

Contudo, o design do Micro Channel da IBM, oferecido pela primeira vez em seus Computadores Personal System/2 em 1987, obteve uma aceitação inicial lenta, o que deu à Compaq—apoiada por oito outros fabricantes—tempo para apresentar o design alternativo EISA. Desenvolvendo conjuntamente a EISA, os nove fabricantes de computadores esperam desafiar o poder da IBM sobre os padrões de design de PCs. Contudo, à medida que a luta entre a IBM e a Compaq se intensificava, a Businessland apresentou queixas de que o desafio da EISA à MCA criou confusão entre os consumidores, já que os usuários teriam de escolher qual arquitetura iria prevalecer. Finalmente, dois anos após o início do debate MCA/EISA, a Businessland anunciou oficialmente que iria enfatizar o padrão IBM e apoiar a EISA apenas quando os consumidores o solicitassem. Esta decisão foi um grande golpe para a Compaq. Assim, o rompimento entre a Compaq e a Businessland pode ser a primeira indicação de que o sucesso ou fracasso da MCA versus a EISA irá depender de qual lado conseguirá reunir maior apoio dos varejistas.

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