Fluxo de Valor em Pronto atendimento

Autores

André Cunha

Fabrício Nicoletti Hedlund

Jean Carlos Araldi

Graciano Bonetti

Denise Hoepers

Título

Uma proposta para condução da fase de planejamento para projetos de melhorias: O caso do sistema de saúde

Resumo

O tempo de atendimento em prontos de atendimento e de emergência em sistemas de saúde é um indicador fundamental para um diagnóstico e tratamento dos pacientes. Este artigo propõe a integração dos métodos científico e PDCA para reduzir este tempo de atendimento. Dentro do método PDCA, foi proposto uma forma de condução do Planejamento (P) com o auxílio da abordagem lean, através da ferramenta de Mapa de Fluxo de Valor e a Análise de Causa e Efeito. Por meio dessa abordagem foi possível identificar uma série de desperdícios e desses, após uma priorização, foram selecionados os que tivessem maior impacto no tempo de atendimento para projetos de melhoria (kaizens).

Palavras-chave: Lean, Lean Healthcare, Relação causa e efeito, Unimed

1. Introdução

A unidade de pronto atendimento da Unimed situado no bairro Trindade em Florianópolis não difere de nenhuma outra unidade de pronto atendimento no território brasileiro quando sob a perspectiva das leis que regem o setor de saúde privada no Brasil e reguladas pela ANS – Agência Nacional de Saúde.

Um item que muito afeta os indicadores monitorados pela ANS é o tempo de atendimento, traduzido por tempo de espera do paciente conforme a categoria de risco1 é um indicador de desempenho fundamental no pronto atendimento e urgência e emergência. A redução dos tempos de espera, principalmente dos pacientes graves, pode melhorar a qualidade da assistência, proporcionando mais eficiente o acesso ao diagnóstico e ao tratamento específico para a condição do paciente. Longos tempos de espera contribuem para a superlotação dos serviços de pronto atendimento e urgência e emergência, que podem levar a uma série de problemas, incluindo resultados desfavoráveis no tratamento e na evolução dos pacientes, maior sofrimento para aqueles que esperam, recusa de recebimento de ambulâncias, alta tensão para a equipe assistencial e ambientes estressantes e desagradáveis (Bittencourt e Hortale, 2009; Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ), 2012a).

É objetivo do corpo gerencial da Unidade Trindade atingir valores mais baixos de tempo de espera no atendimento a pacientes do pronto atendimento, que após atendimento médico sejam encaminhados para exames laboratoriais, evitando longos tempos de espera que podem ser produzidos pelo afluxo de um grande número de pacientes não graves ao Pronto Atendimento/Pronto-Socorro, em decorrência de dificuldades de acesso a consultas em consultórios médicos, policlínicas e clínicas da família, ainda por má distribuição e aplicação da força de trabalho disponível para os processos envolvendo o atendimento destes pacientes.

A proposta apresentada e discutida com a equipe gerencial da Unidade trindade é baseada em exemplos de intervenções destinadas à redução do tempo de espera no pronto atendimento adotadas por diferentes hospitais, em âmbito nacional e internacional:

Em um hospital regional de alta complexidade do Canadá, o tempo médio da abertura de ficha até ser atendido por um médico diminuiu de 111 minutos para 78 minutos após aplicação de princípios enxutos – lean, enquanto a taxa de desistência de atendimento por espera excessiva decresceu de 7,1% para 4,3% (Ng et al., 2010).

Em um hospital de alta complexidade da Zona Norte do Rio de Janeiro, referência para a saúde suplementar, antes da implantação de princípios lean, os tempos de espera para a primeira abordagem médica eram 54,3 minutos para pacientes nível 5 – não urgentes, 52,4 minutos para nível 4 – pouco urgentes, 42,0 minutos para nível 3 – urgentes e 33,5 minutos para nível 2 – muito urgentes (Neto, 2009a). Após a implantação do sistema, os tempos foram reduzidos para 30,8 minutos para nível 5, 30,1 minutos para nível 4, 19,5 minutos para nível 3 e 10,7 minutos para nível 2 (Neto, 2009b).

Este trabalho é o resultado da aplicação dos conceitos de Lean  derivados da metodologia criada pelo Sistema Toyota de produção, cujo grande objetivo é identificar os desperdícios, buscando sua eliminação. Eliminar os desperdícios e enxugar os processos de uma organização requer mudança organizacional disparada por uma mudança de mentalidade, que deve nascer no nível estratégico de uma organização e posteriormente ser desdobrada e assimilada até o nível operacional. (Evangelista, 2013). Com o objetivo de reduzir os tempos de atendimento aos pacientes com exames laboratoriais.

1. Revisão da literatura

1. Lean Service

Apesar de o lean manufacturing ser visto como um conceito utilizado apenas em empresas de manufatura, muitas de suas técnicas são utilizadas em empresas de serviço, essas técnicas são denominadas como lean services.

Segundo Giannini (2007), o lean service começou a ser utilizado em empresas de operações e serviços a partir do ano de 2000, visando à redução das perdas tanto para a empresa como para os clientes, já que os serviços são inseparáveis, sendo produzidos e consumidos simultaneamente e, como consequência, não existe oportunidade de inspeção final antes da entrega.

 De acordo com Oliveira (2011), o lean service pode ser definido como um sistema de operações e serviços padronizáveis, constituído apenas por processos/atividades que agregam valor para o cliente, visando atender suas expectativas de qualidade e preço. O mesmo autor cita ainda que a execução do lean service é baseada nos princípios do lean manufacturing, com adaptações para as organizações prestadoras de serviços.

        Com isso os princípios do lean manufacturing são aplicados nas empresas de serviço visando resolver o problema do consumidor completamente, certificando-se de que todos os serviços funcionem juntos, para que assim, não se desperdice o tempo e nem o esforço do consumidor, assegurando de que o consumidor terá o que quer, onde ele quer e quando ele quiser (SELAU et al. 2009).

        Para Fortes (2010), o lean service consiste em um conjunto de técnicas que busca tornar a empresa mais competitiva, através da eliminação de processos que não agregam valor aos seus processos produtivos, seja eles de negocio ou de apoio. Por isso, com a utilização do lean service a empresa adquire maior eficácia, os custos são otimizados e melhora a qualidade dos serviços prestados aos clientes.

Aplicação do Lean Service torna a visão da empresa exclusiva à qualidade dos atributos relacionados a custo, a necessidade da empresa, dá lugar à necessidade do cliente. E os resultados obtidos com isto, geralmente implicam em um aumento da capacidade de oferecer os serviços com custos menores, qualidade superior, garantindo assim uma maior rentabilidade ao negócio (ARRUDA; LUNA, 2006).