Caso Café Monte

Cafés Monte Bianco: Elaborando um Plano Financeiro

“Nós estamos prestes a tomar uma decisão que pode afetar o futuro da nossa empresa. Eu espero que cada um de vocês tenha informações adequadas para embasar seus argumentos. Não quero perder tempo com argumentação infundada. Quero dados”.

Giacomo Salvetti, presidente do Cafés Monte Bianco, convocou uma reunião para delinear o futuro da empresa. A produção de cafés com marcas próprias de supermercados italianos salvou a empresa de uma crise há 3 anos, mas Giacomo tinha dúvidas de se a empresa deveria continuar investindo neste mercado. Toda a direção da empresa estava reunida, com a exceção de Roberto Bianchi, diretor de P&D, que estava na Colômbia. Estavam presentes à reunião Giovanni Calvaro, diretor de marketing; Paolo Cantara, diretor de produção; Dino Bastico, diretor financeiro e Carla Salvetti, diretora de planejamento estratégico.

A empresa Cafés Monte Bianco, locada em Milão, era produtora e distribuidora de cafés premium. Os cafés da empresa, distribuídos em toda a Europa tinham a reputação de serem dos melhores do continente. A empresa foi fundada no início do século por Mario Salvetti, avô do atual presidente da empresa. Mario Salvetti, após passar várias décadas na América do Sul trabalhando em plantações de café, voltou à Itália para combinar os melhores grãos que havia encontrado em sua carreira. Rapidamente a Cafés Monte Bianco se tornou conhecida na região de Milão pelo sabor e qualidade de seus cafés. Mario passou seu conhecimento ao filho, Ruggero, que o passou a Giacomo. A família Salvetti era proprietária daempresa há mais de 80 anos.

A cada ano, Giacomo passava 2 meses viajando ao redor do mundo visitando plantações de café, aprendendo a respeito de grãos e mantendo contato com produtores de cafés. A empresa possuía um laboratório com 6 pesquisadores em busca de novas combinações de sabores e testando produtos já existentes no mercado. Estes pesquisadores também estavam em contato próximo com produtores de cafés e viajam frequentemente para visitar plantações.

O futuro da Cafés Monte Bianco

Giacomo, pretendendo superar o sucesso do avô, desejava aumentar agressivamente o negócio. Ao longo dos últimos 5 anos, ele expandiu a capacidade da empresa, através da construção de caras instalações “estado da arte”. A performance da Cafés Monte Bianco foi excelente durante o ano 2000 (veja os demonstrativos financeiros projetados na tabela 1). Um importante fator para o sucesso foi à produção de marcas próprias para duas importantes cadeias de supermercados na Itália. Embora Giacomo tenha inicialmente se oposto à ideia, a desaceleração do mercado em 1998 convenceu-o que marcas próprias eram uma boa alternativa para ocupar a capacidade produtiva e absorver custos fixos.

Muitos varejistas abordaram a Monte Bianco com pedidos de fornecimento de café a ser distribuído sob as respectivas marcas próprias. Contudo, para atender a esta crescente demanda, a empresa teria que reduzir sua presença de cafés premium em 2001 por conta de sua limitação de capacidade produtiva. A capacidade produtiva teórica no ano 2000 era de 350.000 quilos/mês. A última fase da expansão da linha de produção, concluída em dezembro de 2000, adicionou uma capacidade de mais 150.000 quilos/ mês. O custo desta expansão foi de 6 bilhões de Liras, com vida útil prevista de 15 anos.

Na semana anterior Giacomo sereuniu com o Comitê Executivo para discutir como alocar a

capacidade produtiva. A discussão foi muito intensa, com os executivos defendendo seus pontos de vista com argumentos apaixonados. Carla Salvetti, prima de Giacomo, argumentou fortemente para uma transição completa para marcas próprias. Marcas próprias, ela disse, haviam salvado a empresa durante a última recessão, quando a demanda por cafés premium praticamente se extinguiu. Por outro lado, Roberto Bianchi argumentou que cafés premium eram a essência da Monte Bianco. Ele acreditava que dedicar toda capacidade produtiva para marcas próprias seria uma traição à missão do fundador da empresa. Como evidencia dos acertos da atual estratégia de negocio, Roberto destacou os lucros apresentados nos relatórios financeiros relativos ao exercício de 2000.

Embora Giacomo simpatizasse com ambos os pontos de vista, estava frustrado e confuso. Ele precisava de mais fatos sobre a lucratividade da estratégia de marcas próprias. Estava relutante em mudar a direção estratégia da empresa de forma tão drástica sem o completo entendimento do seu impacto financeiro. Ele concluiu esta primeira reunião com a recomendação que o time executivo aprofundasse a analise com fatos e números para uma tomada de decisão mais segura. Giovanni Calvaro, gerente de Marketing, abriu a segunda reunião, dizendo: “Eu levantei os dados que você deseja, Giacomo, (distribuindo a tabela 2 aos presentes). O departamento de marketing vem trabalhando ao longo de toda a semana para levantar estes dados. Nós fizemos uma previsão de demanda de cafés premium para o próximo ano a diferentes níveis de preço e de investimento em propaganda. Eu concordo com o Roberto que o segmento de cafés premium é nosso ponto forte. Mas um segmento muito volátil, como todos nós nosrecordamos muito bem.” “O segmento de marcas próprias muito mais estável. Nós podemos garantir a completa ocupação da capacidade produtiva instalada ao preço atual de 8.800 liras. Mas se nós decidirmos operar neste mercado teremos que nos comprometer no longo prazo. Os clientes negociam fortemente preços e esperam estabilidade e continuidade no suprimento. Se nós não entregarmos um serviço consistente ao longo do tempo, os clientes simplesmente mudarão de fornecedor e não retornarão mais. Os preços neste segmento são muito mais baixos que no segmento premium e o volume depende de quantos varejistas nós queremos atender. Durante o ano 2000 nós alocamos boa parte de nossa capacidade produtiva a dois varejistas. Cada varejista adicional irá demandar no mínimo 500.000 quilos por ano.”

Giacomo: “Está certo..., mas e o outro lado da equa ão? Como estão nossos custos de

produ ão?”

Paolo (diretor de produção): “Meu departamento preparou as informações sobre custos unitários previstos que você solicitou (veja na tabela 3). Como vocês podem ver, os custos variam com o volume e a qualidade dos grãos. Esses custos são baseados em nossa experiência.”

Dino (diretor financeiro): “Esses custos incluem apenas os custos de produ ão?”

Paolo: “Sim. Esses custos

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