METODOLOGIA SEIS SIGMA NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS, ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SERVIÇO SOCIAL – FACES

Curso de Graduação em Ciências Contábeis

METODOLOGIA SEIS SIGMA NA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Gustavo José da Silva

Daniela Marçal de Melo

LUÍS DE BORE, Renato; BORCHARDT, Miriam; PONTE JUNIOR, Jacinto. Aplicação do seis sigma em recurso humanos: um estudo de caso em uma empresa eletro-eletrônica. ISSN 1676 – 1901/v. 10, n. 2, jun. 2010.

O artigo “Aplicação do Seis Sigma em Recursos Humanos: Um estudo de caso em uma empresa eletro - eletrônica” apresenta um caso da metodologia Seis Sigma na área de Recursos Humanos em uma empresa de eletrônicos. O objetivo principal era analisar como a metodologia foi aplicada e que adaptações foram necessárias para um resultado eficaz. A estrutura DMAIC (define, measure, analyse, improve and control) foi utilizada no desenvolvimento do projeto Seis Sigma.

O Seis Sigma foi desenvolvido  foi desenvolvido na década de 1980 e suas primeiras aplicações se deram na Motorola, na GE e na Allied Signal. Inúmeros casos da aplicação do Seis Sigma foram consideradas bem sucedidas, causando impactos significativos no custo de produção, na eliminação de desperdícios, entre outros benefícios.

A aplicação da metodologia Seis Sigma na empresa de eletro- eletrônicos teve como principal objetivo a redução da rotatividade de pessoal, ou seja, a redução do tour over de afastamento. O tour over significa o movimento de pessoal determinado pelo afastamento definitivo de funcionários dos quadros da empresa.

Se observarmos bem, não há uma única definição de conceito para o Seis Sigma. Inúmeras vezes o mesmo é referenciado como metodologia, outras vezes como estratégia ou ferramenta. O autor Linderman define o método Seis Sigma como organização e desenvolvimento de produtos e serviços sendo suportado por métodos estatísticos e apoiado por métodos científicos, sendo assim, e capaz de prover reduções significativas nas taxas de defeitos definidos e observados pelos clientes.

Na metodologia de aplicação do Seis Sigma na resolução de problemas ou na melhoria de processos o DMAIC vem cada vez mais sendo referenciado.

A referida pesquisa utilizou-se da estrutura do DMAIC, visto que o mesmo apresentou um caso de melhorias nos processos da área de recursos humanos com o propósito de reduzir a rotatividade de pessoal. As etapas do DMAIC de acordo com o Autor Reis, englobam os objetivos como: D – definir, ou seja, definição de oportunidades; M – medir, que é a medição dos processos; A – analisar, que se define como analise de dados e conversão em informações que indiquem soluções; I – melhorar,que é o aperfeiçoamento dos processos e obtenção de resultados, e por fim, C – controlar, ou seja, a manutenção dos ganhos obtidos. A estrutura DMAIC pode ser aplicada tanto para processos fabris quanto para processos de serviços, vai de acordo com a necessidade de cada entidade. No caso da empresa analisada em questão, para os gestores, a rotatividade de pessoal por demissões representou uma perda significativa nos termos de investimento em recursos em etapas de seleção, capacitação, treinamento e indenizações. Atrelado a esses fatos, também houve fatores relacionados a motivação da equipe, que diante do desligamento de colegas, afetou o desempenho e motivação.

Discorrendo sobre as inserções das etapas do Seis Sigma na empresa citada, houve de imediato a etapa D (definir), com a elaboração e aprovação de uma Carta do Projeto, incluindo a designação da equipe de trabalho e questões relacionadas a identificação dos problemas, houve também uma definição de metas e avaliações a cerca dos problemas. Em seguida veio a etapa M (medir), onde foram estabelecidos os planos de coleta de dados para indicadores do projeto, incluindo também a definição dos meios de coletas de dados. Após as definições iniciais, foi a vez da implementação da etapa A (analisar), onde foram avaliados os dados e as informações necessárias para identificar as causas iniciais que prejudicavam o desempenho do processo, realizando um mapeamento detalhado do ciclo de vida funcional do colaborador. Já na inserção da etapa I (implementar), houve a realização das avaliações adicionais dos indicadores de Rotatividade, Admissões e Demissões estratificados pelos diversos setores e faixas etárias, e nessa etapa foi estabelecido um plano de ação para melhoria no processo de ciclo de vida funcional dos colaboradores. E por fim, ocorreu a etapa C (controlar), nessa fase de controle, os processos redesenhados foram padronizados através da alteração dos procedimentos formais existentes no Sistema de Gestão da empresa, havendo o treinamento de todos os participantes. Houve ainda um estabelecimento do projeto com os indicadores, nos quais deu-se a continuidade regularmente das analises assegurando assim os resultados obtidos.