TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
Por: kelisid • 17/11/2018 • Trabalho acadêmico • 1.591 Palavras (7 Páginas) • 140 Visualizações
UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTANCIA
POLO DE APOIO PRESENCIAL FAXINAL DO SOTURNO/RS
CURSO: CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DESAFIO PROFISSIONAL
TEORIA DA AMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
PLANO DE SUCESSÃO DA INDÚSTRIA DE BEBIDAS PIRA
Kéli Reginato Ferreira Cargnin RA:2856139103
FAXINAL DO SOTURNO – 14/09/2015
SUMÁRIO
SUMÁRIO.....................................................................................................................2
1 INTRODUÇÃO..........................................................................................................3
2 PLANO DE SUCESSÃO...........................................................................................4
2.1 Passo 1...................................................................................................................4
2.2 Passo 2...................................................................................................................5
2.3 Passo 3...................................................................................................................6
2.4 Passo 4...................................................................................................................6
2.5 Passo 5...................................................................................................................7
CONCLUSÃO..............................................................................................................8
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................9
1 INTRODUÇÃO
As empresas familiares constituem uma parcela significativa dos grandes grupos empresariais brasileiros, o que lhes garante um lugar de destaque na economia nacional e torna relevante a realização de estudos que procurem aprofundar o conhecimento de sua dinâmica. Tais empresas, embora apresentem as mais variadas formas, possui uma característica central, qual seja o fato de terem sua origem e história vinculadas a uma família cujos membros se encontram à frente da administração dos negócios e mantêm expectativas acerca de sua continuidade na organização.
Os modelos iniciais desenvolvidos com o intuito de descrever as empresas familiares consideravam que tais organizações eram formadas por dois sistemas superpostos, família e gestão, que possuíam, entretanto, suas próprias normas, regras de admissão e estrutura de valores, o que concorria para a existência de conflitos entre o círculo familiar e empresarial e acabava por afetar as pessoas neles envolvidas.
A grande participação da família na direção e gerenciamento das empresas familiares costuma desencadear conflitos relacionados às dificuldades de se separarem as relações familiares das decisões profissionais (Peiser & Wooten, 1983). Esses conflitos costumam vir à tona principalmente durante o processo sucessório, especialmente quando o fundador abre mão do poder para o seu sucessor, que geralmente é um membro da família.
O processo sucessório acarreta, entretanto, o surgimento de novas lideranças que por vezes apresentam padrões simbólicos, crenças e valores distintos daqueles que até então vigoravam na organização, o que pode acarretar mudanças no estilo de condução dos negócios, na estrutura da empresa e em sua cultura. Em outras palavras, as mudanças decorrentes do processo sucessório em empresas familiares provavelmente implicam transformações em sua cultura.
Ao longo desta consultoria empresarial será elaborada uma proposta para sucessão empresarial e, conseqüentemente, uma modificação hierárquica para melhor desenvolvimento dos setores que de alguma forma sofrerão as mudanças.
Este plano este dividido em etapas, onde na primeira etapa será traçado um perfil dos candidatos e apresentada suas habilidades e competências; na segunda etapa será feita uma reavaliação dessas habilidades para identificar suas deficiências e conseqüentemente, apresentar sugestões para que essas deficiências possam ser aprimoradas.
Na terceira etapa, que depende da análise da primeira e segunda etapa, será definida a nova direção da empresa e já será iniciada a quarta etapa, que será a definição de cargo para o segundo candidato.
Por fim, na quinta e última etapa, será planejado um novo quadro funcional da empresa conforme sua necessidade.
2 PLANO DE SUCESSÃO
Passo 1: Diagnóstico de competências
O sucesso presente de uma empresa depende do valor percebido de seus produtos e serviços, mas o seu sucesso permanente está ligado às competências de suas pessoas.
Toda pessoa carrega consigo competências próprias, fruto do seu desenvolvimento pessoal, acadêmico e profissional. Se a pessoa sai da empresa, também leva, com ela, todas estas competências. Da mesma forma, qualquer cargo dentro de uma empresa requer competências específicas, que variam em grau de prioridade e nível de conhecimento exigido para o seu ocupante.
- Competências e habilidades do gestor
Conhecimento (saber) | Paulo | Iran |
| x | X |
| x | X |
| - | X |
| x | - |
| - | X |
Habilidade (saber fazer) | Paulo | Iran |
| - | X |
| x | X |
| x | x |
| x | - |
| x | - |
Julgamento (saber analisar) | Paulo | Iran |
| - | X |
| - | - |
| - | X |
| x | X |
| - | x |
| x | - |
Atitude (saber fazer acontecer) | Paulo | Iran |
| x | - |
| x | - |
| x | - |
| x | x |
| x | x |
Passo 2: Análise das competências e habilidades deficitárias
- Competências e habilidades deficitárias
Habilidades | Paulo | Iran | Sugestão |
| x | - | Iran não tem paciência para ensinar e treinar |
| - | x | Paulo e especialista enquanto Iran e especialista |
| - | x | Paulo e muito emocional e passional |
| - | x | Paulo age intuitivamente e seguindo o coração |
| x | - | Iran não sabe definir prioridades |
| - | x | Paulo se descontrola emocionalmente |
| x | - | Iran não sabe liderar e ter empatia |
| x | - | Iran e resistente a mudanças |
| x | - | Iran tem dificuldades com coisas novas |
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