CASO RAMBAXY - REPOSICIONANDO A RAMBAXY

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

Fichamento de Estudo de Caso

CLAUDIO CALDART

Trabalho da disciplina  Economia Empresarial

                                               Tutor: Profa. Marcia Glycerio Do Espirito Santo

Goiânia - GO

2015

Estudo de Caso :

REPOSICIONANDO A RANBAXY:

Da Índia para o mercado global

REFERÊNCIA: KOTHAVAL. K; GHEMAWAT.P. Reposicionando a Rambaxy. Harvard Business Scholl, 1998.

O inicio das operações dos laboratórios Rambaxy Ltda foi no ano de 1962 e em meados dos anos 80, a empresa já galgava um posto entre as 10 maiores empresas farmacêuticas da Índia.

Em fevereiro de 1993 o Dr. Parvinder Singh herda de seu pai o cargo de CEO, com a missão de superar o então sucesso que o seu pai já havia alcançado. No segundo semestre de  1995 foram premiados pelo excelente desempenho nas exportações, na aréa de P&D e no âmbito geral das empresas indianas. O sucesso de 95, vinha sendo alavancando por seu CEO, que assim que assumiu o comando, traçou planos mais ambiciosos aumentado em 10 vezes o valor de vendas em praticamente 10 anos (85-95) e ter um faturamento de 7,1 bilhões de Rúpias, alcançando assim a 2º posição do mercado doméstico com 3,8% (a primeira colada Glaxo detinha 5,5%), se contasse as exportações  teria alcançado o primeiro lugar. O plano de longo prazo da Rambaxy era chegar em 2003 com vendas em US$ 1 bilhão, e para isso precisava de taxas de crescimento acima do 20% nas vendas e aumento das aréas de atuação da empresa como:

1. Inserção em mercados desenvolvidos;
2. produção de príncipios ativos e intermediários para formulações;
3. de engenharia reversa de produtos genéricos;
4. produtos para o mercado internacional.

Esses planos passaram ser reavaliados quando nos últimos meses de 1995 uma concorrente mais voltada para o mercado doméstico (Cipla) obteve uma participação superior a da Rambaxy. Apesar de ser uma margem pequena (0,1% a 0,2%) seu CEO começou a ter uma reflexão mais cautelosa de seu projeto estratégico.

Nesse ponto é necessário entender o mercado que a Rambaxy está inserido. Em março de 95 a indústria farmacêutica indiana, registrou uma receita de US$ 3 bilhões, tornando a Índia no 12º mercado mundial farmacêutico. A receita advinha principalmente da venda de medicamentos humanos prontos (80%). Pórem sua participação no mercado mundial era de 1% enquanto sua população participava com 16% no mundo.

O reduzido gasto per capita indiano, era devido pela baixa renda per capita. E isso era refletido pelo baixo investimento em saúde  do governo indiano.

Os valores baixos das vendas de produtos farma na Índia é explicado pelo fato de serem 1/5 a 1/10 mais baratos que os norte – americanos e uma das razões disso é a Drug Price Control Order (DPCO), que estabelecia  adicionais máximos de 75% a 100% sobre os custos da produção de 143 drogas consideradas essenciais.

A lei de patentes indiana encoraja  as empresas a trabalharem com a engenharia reversa de drogas, uma vez que a mesma nao reconhecia a patente de produtos e sim de processos. Com isso os gastos com P&D eram ínfimas (1%) se comparadas a outros países como Japão (10%) e EUA (15%).

As políticas governamentais também tinham profunda influência nas relações da indústria farmacêutica indiana. Desde 1970 havia uma série de restrições as empresas estrangeiras com o objetivo  de construir uma indústria domestica de baixo custo. em 1990 as empresas estrangeiras com mais de 40% de participação em empresas locais tinham permissão para produzir somente 66 medicamentos estipulados e tinham que vender estes ao preço da produção doméstica. Todas estas restrições e desprezo por normas de patentes reduziram drasticamente a participação de empresas estrangeiras cainde de 80% em 70 para 35% em 90.

As importações e exportações eram principalmente de princípios ativos e em 1995 foram responsáveis por 20% da receitas da indústria farma indiana.

As expectativas para o futuro eram promissoras, pois o governo indiano começou uma reforma liberal da economia que mudou o cenário doméstico. As reformas íncluiam um relaxamento no controle dos preços, nas restrições a concorrência e uma adoção gradual  de regime de patentes.

A expectativa de crescimento do mercado interno passou a ser de 15% para o setor farmacológico, enquanto a taxa mundial era de 10%. Esse aumento se deu por conta de um aumento rápido na população indiana, dos níves de renda per capita e das melhorias na infraestrutura sanitária.

As respostas das multinacionais foram variadas a reforma. Enquanto algumas empresas optava por vender suas participações (G.D. Searle e La Roche), outras (Glaxo e Merck), optavam por ser majoritárias. Ainda outras formavam fusões com sócios indianos. (Aliança global entre Eli Lilly e Rambaxy).

Apesar de variadas respostas iniciais, a expectativa era de um aumento significativo da presença estrangeira no mercado indiano. A participação da GATT – General Agreement on Trade and Tarifs consolidasse esse aumento. O ponto principal dessa era o reconhecimento das patentes de produto e de processo e de tempo.

Os efeitos do GATT eram debatidos constantemente por opositores (que pregavam um cenário caótico de preços de medicamentos altos e indústria farma indiana falida por multinacionais) e pelos que apoiavam, que citavam o Japão com exemplo.

O Japão historicamente fornecia proteção  de patente apenas a novos processos de produção  de produtos químicos e farmacêuticos. O governo japonês defini a e mantinha os preços do remédios no varejo em um nível extremamente alto, a fim de garantir aos fabricantes altas margens de lucro  para o financiamento de projetos de P & D.

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