Estudo de Caso de Harvard: Reposicionando a Ranbaxy

Estudo de Caso de Harvard:

Reposicionando a Ranbaxy

Referência:

KOTHAVALA, K; GUEMAWAT, P. Reposicionando a Ranbaxy. Harvard Business School, 707 P01, Fev 1998.

A Ranbaxy começou a operar em 1962 e tornou-se uma das dez maiores empresas farmacêuticas na Índia. A Ranbaxy também liderava em investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

O Dr Parvinder Singh herdou de seu pai o cargo de CEO em Fevereiro de 1993 e articulava uma nova missão tornando-a uma empresa farmacêutica voltada para pesquisa e com vendas de R$ 1 bilhão até 2003. Essa missão exigia um reposicionamento da Ranbaxy que seria além de um crescimento de 20% nas vendas uma mudança no escopo da atuação, da produção de princípios ativos e produtos intermediários para a produção de produtos finalizados para o mercado internacional e da engenharia reversa de produtos produzidos em outros laboratórios para a descoberta de novos medicamentos.

O baixo valor per capita das vendas de produtos farmacêuticos na Índia também era explicado em parte pela vigência de preços locais significantemente baixos, além disso a demanda por medicamentos não era atendida, principalmente nas áreas rurais e remédios tradicionais á base de ervas que também competiam com a demanda farmacêutica.

As políticas governamentais também tinham profunda influência nas relações internacionais da indústria farmacêutica, tais restrições objetivavam a construção de uma indústria doméstica de baixo custo. O governo limitava as empresas estrangeiras com mais de 40% das ações indianas a fabricar apenas 66 drogas previamente estipuladas, e a produção local tinha que ser o mesmo número de importações e tinham que ser vendidas ao preço da produção doméstica. As importações eram concentradas em drogas intermediárias e em princípios ativos sem produção local e sofriam altas tarifas de importação.

Era previsto um crescimento a uma taxa de 15% para o mercado farmacêutico indiano a médio prazo, mais acelerado do que a taxa de crescimento de 10% prevista para o setor no âmbito mundial, devido a um rápido crescimento da população indiana, de melhorias de infraestrutura e conscientização sanitária.

Houve uma melhora no setor em 90. O governo controlava os preços de produtos responsável por metade das vendas domésticas mais os aumentos bruscos de preços eram compensados por altas reduções de preços de produtos, principalmente de princípios ativos.

Comparando a indústria japonesa com a indiana uma das principais diferenças é que o governo japonês define e mantém os preços de drogas no varejo em um nível extremamente alto a fim de garantir aos fabricantes altas margens de lucro para o financiamento de projetos P&D.

A Ranbaxy implantou um importante plano de marketing de desenvolvimento da marca como um investimento chave nos países em desenvolvimento ao contrário dos países desenvolvidos onde focalizava produtos genéricos e princípios ativos.

Aproveitando seu sucesso e de maneira consistente com o Plano 2003, aumentou seus gastos de P&D de 2% para 5% das vendas.

Com visão empreendedora iniciou o processo de crescimento internacional ampliando sua variedade

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