A Poderosa Cultura Empresarial

A poderosa cultura empresarial

Ame-a ou deixe-a

Em 12 anos como consultor e mais de 20 trabalhando dentro das empresas, nunca vi nada mais poderoso do que a cultura de uma organização. Ela é capaz de enfeitiçar as pessoas. De transformar empregados em soldados fiéis - kamikazes da batalha empresarial - ou mesmo em zumbis corporativos, sem razão ou emoção.

Para consultores e analistas, a cultura empresarial é sempre responsável pelo que acontece de bom e de ruim nas empresas. Ao tentar implementar uma mudança, logo ouvimos: - Não vai dar certo... - Já vi esse filme antes... - Aqui!? Não muda nada... - Com esse chefe que nós temos! Hummm! – Comportamentos suficientes para minar os esforços de mudança de qualquer organização. Quando uma mudança dá certo, o mérito é do big boss que teve determinação, coragem e visão. Quando não dá, é a cultura que não permite.

Mas o que é cultura organizacional senão conseqüências da maneira como a empresa é administrada? E quem administra? São as lideranças. É um presidente – empregado - pois eleito por um Conselho. São os executivos, escolhidos pelo presidente – ou quase isso -. São as chefias intermediárias – conhecidas como "salsicha do cachorro quente" -. São os empregados. Todos no mesmo barco fazendo a cultura da empresa. Querem mudar, mas dizem que a cultura – que eles cultivam – não permite. Então, pode-se concluir que eles, na verdade, não querem mudar... Ou sair de suas zonas de conforto.

Creio que existem razões autênticas para tais comportamentos muito comuns nas organizações:

Primeiro, a velha hierarquia do poder. Datada de milênios a estrutura hierárquica submeteu o homem a uma condição de inferioridade, subordinação, manipulação e submissão. Não há nada mais que reluza aos olhos de um indivíduo do que o sentimento de poder sobre alguém. Shakespeare falou: "Dê poder ao homem e descobrirás quem realmente ele é". Parece que não, mas a regra ainda é: Manda quem pode obedece quem tem juízo. São investidos milhares de reais em treinamento de liderança para os chefes para dar-lhes autonomia, mas, na prática, os resultados são pífios. O que essa turma vê nos cursos de liderança são histórias "para inglês ver". Competência não se compra, se adquire com experimentação, observação, estudos e pesquisas; errando e acertando.

Segundo, a incompatibilidade de interesses. Do "dono da empresa" tem-se a imagem de egoísta, voltado somente para o lucro, que demite por prazer e tem atitudes impessoais e antipáticas. Os executivos são meros reprodutores deste modelo. Os funcionários, alimentados pelo sindicato, têm a imagem dos empresários como tubarões à espreita, prontos para tirar-lhes algo. A história tem demonstrado isso ao longo do tempo. Esse comportamento de arrogância do patrão e de submissão dos funcionários tem passado de pai para filho. Se você, leitor, quer comprovar esse fato, observe como o pessoal mais jovem se dirige a um chefe. Essa incompatibilidade tem diminuído, mas a passos lentos. De qualquer forma, ainda é um fator inibidor para o estabelecimento de uma cultura empresarial sadia.

Terceiro, a comunicação precária. A grande vilã do cenário empresarial. Pesquisas revelam que 90% dos problemas de uma empresa são provocados por falhas na comunicação. Jornais, murais, videoconferências, e-mails, intranet, extranet e internet são excelentes recursos de comunicação. Mas o verdadeiro veículo é o indivíduo. São as pessoas, os líderes. Gasta-se muito dinheiro em veículos de comunicação impresso e virtual, e quase nada no "veículo humano". Os espaços vazios deixados pela comunicação institucional são ocupados por boatos e fofocas que tiram a energia das pessoas. Perde-se muito tempo querendo saber coisas do próprio trabalho – para fazer melhor – ou do próximo dono da empresa que pode ameaçar os empregos. Quando a comunicação não está presente, as pessoas enchem suas mentes com fantasmas, desviando a atenção para o que realmente importa. A comunicação, quando bem trabalhada, é um fator por excelência de produtividade. Mas... Continuam fazendo jornalzinho e colando papéis em murais, alheios ao que realmente se passa na empresa.

O quarto e último são os processos e as tecnologias de trabalho. Como existem empresas no mercado oferecendo produtos e serviços com tecnologia ultrapassada e processos de trabalho desatualizados! Fazem um bom marketing, criam uma imagem de seriedade e competência, mas na hora de entregar o produto ou serviço começa a dor de cabeça do consumidor.

Sem contar que processos de trabalho indefinidos ou confusos, responsabilidades pouco claras e tecnologia ultrapassada são fatores de stress e retrabalho para todos os funcionários. A vida útil – emocional - de um funcionário que trabalha num ambiente deste tipo é curta. É como uma pilha sem recarga. Acabou, trocou. A única saída destas empresas é aumentar a rotatividade do pessoal e com isto todos os custos decorrentes. Esta é a maneira mais rápida de matar um negócio a médio ou longo prazo. É insanidade corporativa.

Cultura empresarial é coisa séria. Neuroses e psicoses da vida moderna são levadas para dentro das organizações e, nesses ambientes, são exercitados os jogos territoriais. Uma "cultura" fértil para situações de submissão, agressividade, desconfiança, rebeldia, conflitos - característicos de ambientes tóxicos de trabalho – que minam a energia e a produtividade das pessoas. A sobrevivência dos empregos passa a ser prioridade número 1 das pessoas.

Um dos maiores desafios empresariais da atualidade é a gestão do clima e da cultura organizacional. Ou melhor, da qualidade do gerenciamento das relações com empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, sociedade, governo etc. O gerenciamento pontual dos vários públicos os quais a empresa se relaciona, irá determinar a eficácia dos métodos de gestão adotados. A maneira como a organização é percebida por estes públicos – ética, coerente, cumpre o que diz – determinará a qualidade das trocas comerciais realizadas.

A falha de pesquisas