GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES

Trabalho da disciplina de

CONTROLO DE GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

Caso: NYPD CompStat Meetings

Fevereiro de 2014

A eleição de Rudolph Guiliani como prefeito da cidade de Nova York em 1993 significou uma mudança na política de segurança da cidade. Tendo como principal objectivo a melhoria da qualidade de vida dos habitantes foi implementada uma estratégia inovadora de combate à criminalidade pela polícia de Nova York.

A gestão de topo liderada por Bratton estabeleceu como objectivo bastante ambicioso, (face aos valores de desempenho em anos anteriores) a redução do crime violento na cidade de Nova York em 40% em 3 anos. Os resultados obtidos das diversas iniciativas seriam controlados pelo Sr. Maple.

A dupla Bratton e Maple conjuntamente com outros oficiais seniores da polícia de Nova York iniciaram a implementação de novas políticas de combate à criminalidade. A concretização das diversas orientações foi conseguida através da delegação do poder de decisão aos níveis hierárquicos intermédios da organização, permitindo assim, a descentralização dos comandos operacionais e o aumento do poder das chefias das unidades locais. Um poder de decisão mais próximo da base significou uma maior capacidade de resposta às necessidades de segurança da população permitindo a mudança da cultura organizacional por forma a aumentar o compromisso dos agentes operacionais no combate ao crime. Desta forma, o enfoque da organização da polícia de Nova York foi colocados nos resultados e permitiu a mobilização das forças policiais e recursos para a concretização do objectivo de melhoria da qualidade de vida dos habitantes, o que seria conseguido pela redução dos níveis de criminalidade.

O sistema de controlo de desempenho da polícia de Nova York estava baseado na simples comunicação de dados sobre os crimes cometidos numa base trimestral, segundo os requisitos de uma outra entidade, o FBI.

A necessidade de medir a eficácia (avaliação de desempenho) das iniciativas de combate ao crime, motivou a introdução de alterações significativas no sistema de informação da organização, por forma a possibilitar a recolha atempada dos dados sobre os crimes cometidos. A incorporação de um sistema de tecnologia de informação denominado COMPSAT permitiu ter a principal ferramenta do controlo de gestão, como também possibilitou aos comandos operacionais actuar imediatamente sobre os primeiros sinais de prática de crimes, adoptando políticas de prevenção por forma a evitar que os crimes se tornassem uma constante .

Numa primeira fase, a organização conseguiu obter um panorama geral, quantitativo (nº de crimes registados) e qualitativo (natureza dos crimes) de forma evolutiva (comparação numa base temporal) permitindo à gestão de topo uma reação aos resultados obtidos.

A compilação dos dados recolhidos em painéis operacionais e a realização de reuniões com todos os responsáveis das unidades policiais, de forma frequente (duas vezes por semana), para a discussão dos resultados obtidos com as diversas iniciativas de combate à criminalidade, permitiu a introdução de mecanismos de controlo proactivos que colocaram a enfâse da organização na alteração de comportamentos, permitindo assim atingir objectivos e a concretização da estratégia da organização.

A organização da polícia de Nova York passa a estar focalizada nos resultados do desempenho dos planos de acção de combate à criminalidade de cada unidade operacional (forma como se faz e a eficácia das medidas adoptadas) e não nos níveis de criminalidade na área de jurisdição de cada unidade. O responsável pela unidade operacional não é responsabilizado pelos níveis de criminalidade na sua área, mas sim pela eficácia das medidas por si adoptadas na redução dessa criminalidade.

O sistema de controlo de gestão Compstat, juntamente com as reuniões estratégicas com a presença de todos os níveis operacionais das unidades de comando, permitiu:

 a obtenção de informação fiável e rápida sobre o desempenho global, essencial para a tomada de decisão a nível estratégico e operacional;

 a resposta rápida no terreno;

 o surgimento de planos e táticas de combate à criminalidade criativos e inovadores;

 a partilha por toda a organização de novas abordagens mais eficazes de combate à criminalidade, por via da cooperação interna e cooperação horizontal (obrigatoriedade de presença nas reuniões e de divulgação colectiva das medidas adoptadas e da sua eficácia);

 a introdução de um sistema contínuo de acompanhamento e revisão da eficácia dos planos e da estratégia para atingir os resultados propostos;

 a mudança na cultura organizacional, em que o sistema de gestão está centrado no cumprimento de metas, permitindo aumentar os níveis de compromisso dos diversos níveis hierárquicos e a eliminação de comportamentos não direccionados para o cumprimento de metas e objectivos.

Quanto às alavancas de controlo descritas por Robert Simons no artigo “Control in the age of empowerment” que poderemos encontrar no case study, temos a seguinte situação:

1. Alavanca: sistema