PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO I

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Escola de Engenharia

Departamento de Engenharia de Produção e Transportes

PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO I

Gerenciamento de Processos

Michel José Anzanello

Porto Alegre, Março, 2005

Nota: nenhuma parte deste material deve ser copiada ou reproduzida sem o consentimento por escrito do autor

CAPÍTULO 2 – CAPACIDADE

1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Capacidade de um processo pode ser definida como a produção máxima deste processo em determinado período de tempo. Os estudos de capacidade de um processo podem estar voltados para horizontes longos de tempo (análise de aquisição de equipamentos e novas instalações) ou para horizontes curtos. Nesse capítulo, o enfoque será dado aos estudos para longos horizontes, que cobrem períodos de pelo menos dois anos no futuro.

A utilização de previsão de demanda é fundamental para a tomada de decisões acertadas quanto à capacidade da empresa. Analisando a tendência de aceitação de um produto pelo mercado é possível optar ou não pela aquisição de novos equipamentos ou trabalhadores.

2. MEDIDAS DE CAPACIDADE

Nenhuma medida de capacidade é aplicável a todos os tipos de situação. Uma produção pode ser medida pela quantidade de itens produzidos ou pela quantidade de pessoas atendidas em determinado intervalo de tempo. Também pode-se utilizar o número de vendas realizadas por metro quadrado de área (medida utilizada no varejo) ou o número de horas de utilização de uma máquina como medida de capacidade.

Abaixo são apresentadas as variáveis usualmente utilizadas na descrição da capacidade de um processo:

Capacidade de projeto – é a capacidade máxima idealizada para o processo, quando da sua concepção teórica (etapa de projeto);

Capacidade efetiva – é a capacidade nominal de produção do processo instalado, ou seja, o que ele realmente pode produzir. A capacidade efetiva é igual ou inferior à capacidade de projeto, sendo inferior quando o maquinário e operadores não encontram as condições ideais de operação consideradas no projeto (por exemplo: restrições de abastecimento de matérias-primas e energia, entre outros).

Utilização (medido em %) – decisão gerencial embasada em estratégia ou limitações do próprio processo, como atrasos de fornecimento de materiais, desfalques na mão-de-obra, entre outros. Pode ser estimada através da relação:

Rendimento (eficiência) – material aproveitável que resulta do processo, descontados os produtos que não apresentam as especificações demandadas. A relação abaixo pode ser utilizada para estimar o rendimento de um processo:

Acompanhe o exemplo abaixo:

Uma ferramenta de corte a laser é utilizada p/ produzir waffers de silício usados em chips de memória de computador. A produção nominal da máquina é de 30 chips/h, sendo seu rendimento de 82%. A gerência optou pela utilização de 90% da capacidade de produção disponível. A planta trabalha 40h/sem. Suponha que exista uma demanda de um milhão de chips para o próximo ano. Quantas máquinas são necessárias para atender a essa demanda?

Solução:

Produção Nominal:

30 x 40h/sem x 52sem/ano = 62400 chips/ano

Assim:

1,000,000 / (62400 x 0.82 x 0.90) = 22 máquinas

3. TEORIA DAS RESTRIÇÕES

A teoria das restrições (ou método tambor-corda-pulmão) é um método de gerenciamento que se concentra nas operações que limitam o fluxo de produção em um processo. Essas operações problema são chamadas de “gargalo”. A idéia fundamental da teoria das restrições é direcionar todo o esforço possível para maximizar o funcionamento do gargalo, visto que sua produção é igual à quantidade de produtos obtidos no processo. Suponha o processo de montagem de raquetes de tênis apresentado na Figura 1.

Figura 1: Esquema ilustrativo de um processo de montagem

A produção horária será de 6 raquetes por hora, tendo em vista que a operação na terceira máquina produz uma unidade a cada 10 minutos. Logo, a máquina 3 é o gargalo e deve ser o alvo de melhorias, visto que seu tempo de processamento é muito elevado quando comparado com as demais máquinas do processo. Alternativas de melhorias são a duplicação da máquina 3 (sendo necessária então análise da viabilidade econômica) ou o aumento da capacidade de produção da máquina 3 através de ajustes (se possível).

Os benefícios da aplicação da teoria das restrições são:

• Aumento da produtividade;

• seqüenciamento preciso da produção;

• promoção da melhoria contínua no processo.

4. ECONOMIAS E DESECONOMIAS DE ESCALA

Economias de escala: o custo unitário de um produto pode ser reduzido com o aumento do seu volume de produção. As principais justificativas para esse comportamento são:

• Os custos fixos passam a ser diluídos por maior número de unidades produzidas;

• Alguns custos burocráticos independem do volume da produção (principalmente quando da construção das instalações): pagamento de taxas, aluguel de equipamentos e honorários de profissionais, entre outros;

• Ganho de escala na compra de materiais (poder de barganha).

Exemplos de economia de escala são as grandes redes de supermercados, os quais obtêm grandes descontos dos fornecedores graças às elevadas quantidades de mercadorias adquiridas com grande freqüência.

Deseconomias de escala: quando o custo médio por unidade