VANTAGEM COMPETITIVA

VIntrodução

Sabemos que estratégia é um tema de extrema relevância para o mundo empresarial na atualidade. Diversos são os pensadores da área a proporem suas teorias e modelos com fins diversificados, que vão do objetivo acadêmico de contribuir com a sociedade, ganho de autoridade, respeito e visibilidade, até às variadas formas de disputas de poder e de mercado.

É sabido, no entanto, que toda estratégia proposta, considerando a complexidade do tema, traz em seu contexto limitações e contradições. Isso ocorre em virtude das diversas escolas onde são formados estes estrategistas, alguns dos EUA, Europa, bem como de outras partes do mundo e, até mesmo, no Brasil. Estes proponentes são influenciados pelas épocas em que viveram e pelas problemáticas emergentes em cada momento nos seus países, como também, e fundamentalmente, em função da experiência acadêmica e empírica que cada autor acumulou. Uma abordagem frequente de diversos autores na estruturação de uma estratégia adequada trata invariavelmente do tema da Vantagem Competitiva.

Entendemos que Porter, em sua abordagem, propõe que uma Estratégia, realmente Competitiva, precisa levar em conta uma série de conceitos para formação de uma Vantagem Competitiva sustentável.

Relacionamos alguns conceitos observados pelo autor ao longo de sua obra: Modelo das Cinco Forças, onde propõe que o desempenho de uma empresa “(...) é atribuível ao desempenho médio de todos os concorrentes do setor, concentrando-se nas grandes e duradouras rentabilidades do setor”; conceitos de Eficácia Operacional e sistema de atividades, refletindo a boa execução de processos e procedimentos operacionais de maneira mais eficiente que os demais competidores; Estratégias Genéricas e opções excludentes, promovendo diferenças no posicionamento estratégico; Cadeia de Valor e de Valor, relacionado à “(...) compatibilidade entre as numerosas atividades”, e que seria constituída por atividades primárias (logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviço pós-venda) e por atividades de apoio (aquisição dos inputs, investigação e desenvolvimento para aperfeiçoamento do produto e/ou do processo produtivo, gestão de recursos humanos e a infraestrutura da empresa que é composta pela gestão geral, finanças e contabilidade, planejamento, etc.”. São diversas proposições destacadas do mundo empírico. Inúmeras horas de pesquisa e reflexões, buscando explicar os aspectos que impactam na conquista de Vantagens Competitivas em relação à concorrência. Como algumas empresas, independentemente do setor da economia ou do papel que desempenham na indústria da qual participam, são capazes de promover um desempenho superior.

Vantagem Competitiva

Vantagem Competitiva é um conceito desenvolvido por Michael E. Porter no seu best-seller Competitive Advantage (1985) e que procura mostrar a forma como a estratégia escolhida e seguida pela organização pode determinar e sustentar o seu sucesso competitivo.

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção. O termo valor aqui aplicado representa aquilo que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço; um valor superior resulta da oferta de um produto ou serviço com características percebidas idênticas aos da concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que compensam um preço mais elevado.

Porter argumentava que os gerentes precisavam entender três conceitos básicos para realizar a análise necessária à obtenção de respostas válidas para as perguntas estratégicas críticas mencionadas anteriormente.

O primeiro conceito essencial tinha a ver com a atratividade relativa de diferentes setores do ponto de vista dos lucros a longo prazo. Segundo Porter, os setores variavam de acordo com cinco "forças competitivas" básicas e a compreensão dessas forças era fundamental para se elaborar a estratégia e garantir uma vantagem. Porter argumentava que, embora a melhor estratégia para qualquer dada empresa dependesse de suas circunstâncias específicas, no nível mais amplo uma empresa só pode assumir três posições defensáveis que lhe permitirão lidar com sucesso com as cinco forças competitivas, assegurar um retorno superior sobre os investimentos para seus acionistas e ter um desempenho superior ao de seus concorrentes no longo prazo.

Finalmente, disse Porter, a análise das fontes da vantagem competitiva tinha que ocorrer não no nível da empresa como um todo, mas no nível das atividades distintas que uma empresa realiza para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao seu produto. Em suma, em todas as empresas haveria uma cadeia de atividade que gerava valor para seus clientes, e somente por meio da cuidadosa análise dessa "cadeia de valor" é que a empresa poderia encontrar fontes de vantagem competitiva sustentável.

Analisemos mais detalhadamente esses conceitos essenciais.

Conceitos Essenciais

Conceito essencial 1: As cinco forças competitivas

O primeiro conceito essencial de Porter identifica cinco forças competitivas que, segundo ele, determinam a intensidade da competição em um dado setor. "A meta da estratégia competitiva para uma unidade de negócios em um setor é encontrar uma posição no setor onde a empresa possa se defender melhor dessas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor".

As cinco forças competitivas são:

Força competitiva 1: Ameaça de novos concorrentes

A primeira força competitiva de Porter trata da facilidade ou dificuldade que um novo concorrente pode sentir ao começar a fazer negócios em um setor. Obviamente, quanto mais difícil for a entrada, menor será a concorrência e maior a probabilidade de lucros a longo prazo. Porter identifica sete barreiras que dificultam a entrada de novos concorrentes no mercado.

1. Economias de escala. Em alguns setores, as grandes empresas têm vantagem, pois o custo unitário da fabricação de um produto ou administração de uma operação diminui à medida que o volume absoluto de produção aumenta. Portanto, um novo concorrente precisa pagar muito para operar em grande escala ou deve aceitar uma desvantagem de custo significativa como pequena

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