Gestão Organizações

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 3

2 DESENVOLVIMENTO 4

2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4

2.2 ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO 4

2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 4

2.4 PLANOS DE REMUNERAÇÃO E BENEFICIOS 4

2.5 ÉTICA, POLÍTICA E SOCIEDADE 4

2.6 ÁREAS DE ECONOMIA NO SETOR PUBLICO 4

3 CONCLUSÃO 5

REFERÊNCIAS 8

1 INTRODUÇÃO

As organizações fazem parte da vida de todas as pessoas oferecendo bens e serviços e, assim como as pessoas dependem das organizações, as organizações dependem das pessoas.

Sendo assim, o presente trabalho tem como objetivo principal compreender e construir conceitos abordando a temática “Conceitos centrais de Gestão Organizacional”, elaborado de forma interdisciplinar com o intuito de relacionar todo o conteúdo estudado com o tema proposto.

2 DESENVOLVIMENTO

Organização é uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcançar um objetivo comum (CHIAVENATO, 2003, p. 23).

2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional deve ser definida de acordo com a estratégia de negócios da organização. A escolha de uma estrutura em detrimento de outra inevitavelmente envolve vantagens e desvantagens, privilegiando certos aspectos comparativamente a outros, sendo assim a questão importante a abordar em qualquer estratégia de gestão é que se focalize nos aspectos mais relevantes e, dessa forma, prover as condições necessárias para que os objetivos da organização sejam alcançados.

As estruturas organizacionais já foram alvos de estudos de diversos autores, constatando-se que os desenhos organizacionais moldaram-se às condições de contorno da época e às circunstancias que foram utilizados.

Para Vasconcellos (1989:3) a estrutura de uma organização pode ser definida como resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para atingir os objetivos organizacionais.

Maximiano (1986, p.1986) explica que para juntar todas as tarefas especializadas, é necessário estabelecer uma rede de relações entre indivíduos, de forma que os trabalhos sejam coordenados e coerentes com a tarefa final. Esta estrutura de organização chama-se estrutura organizacional. A estrutura organizacional, portanto é o produto das decisões de divisão e coordenação do trabalho, e define não apenas as atribuições específicas, mas também o modo como devem estar interligados os diversos grupos especializados, chamados departamentos.

E para Oliveira (2000, p. 85) a estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

Verifica-se, portanto que é através da estrutura organizacional é possível, para uma empresa, compreender seus objetivos, identificando as tarefas, funções e responsabilidades de cada um.

Os autores divergem na definição dos tipos de estrutura organizacional, visto que as estruturas devem ser moldadas para tornassem um meio facilitador para a execução dos objetivos organizacionais e esses objetivos varia entre as organizações, logo é natural encontrar estruturas diferentes, mesmo entre organizações que compartilham dos mesmos objetivos o modo de como alcançá-los varia bastante.

A estrutura organizacional de uma empresa pode demonstrada através de um organograma organizacional, onde dois enfoques são observados. Sendo eles, as chamadas horizontalização ou verticalização.

Na estrutura organizacional vertical, nota-se um menor número de órgãos que se dirigem a uma determinada unidade de comando, o que pode contribuir para a integração de atividades com grande sinergia entre si, mas reduz-se a autonomia e autoridade dos órgãos subordinados, reduzindo assim a velocidade de resposta às demandas (Brews, Tucci, 20040).

E segundo Fayol (1946) a unidade dentro da cadeia de comando, a autoridade, a disciplina, a especialização de tarefas, entre outros aspectos do poder de organização verticalmente estruturado, as quais são caracterizadas por classificação de cargos distintos e estrutura de autoridade de cima para baixo, ou ainda uma forma que ficou conhecida como a estrutura organizacional tradicional ou clássica.

Já na estrutura organizacional horizontal os departamentos não expiram e o trabalho é organizado ao longo dos vários grupos interdisciplinares que trabalham em integração permanente. Assim, surge uma melhoria na coordenação e comunicação entre subordinados e gerentes.

As estruturas organizacionais horizontais têm como objetivo promover maior participação das pessoas na obtenção dos objetivos organizacionais, aproveitando de forma mais efetiva a capacidade e as habilidades de todos os envolvidos nos processos, fomentando as inovações (Menguc, Auh 2000).

Ambas as formas apresentam vantagens e desvantagens, empresas estruturadas verticalmente têm padrões uniformes nas designações de tarefas dos funcionários, que possuem papeis bem definidos, porém nesse modelo os departamentos frequentemente, os funcionários desenvolvem uma visão estreita da organização e tendem a considerar os objetivos singulares dos departamentos mais importantes do que os objetivos da empresa.

Já em um modelo horizontal a ausência de múltiplas camadas estruturais fornece processos simplificados de comunicação e de informação, apresentam uma forte ênfase na inovação onde os funcionários podem atingir maior satisfação, devido a uma maior liberdade e autonomia, mas por outro lado pode levar a falta de controle, pois os lideres de equipe têm altos níveis de responsabilidade para alcançar resultados, mas pouca autoridade real sobre os membros de sua equipe.

2.2 ÁREAS DA ADMINISTRAÇÃO

Independentemente do número de funcionários e do serviço prestado toda empresa apresenta uma organização dos serviços prestados, onde cada funcionário desenvolve suas responsabilidades que são predefinidas.

Operações: é a área responsável por fazer as transformações de matérias-primas, mão de obra, entre outros, em bens e serviços que serão vendidos.

Marketing e vendas: Esta área abrange as funções de pesquisa de mercado, desenvolvimento produtos, vendas, distribuição e comunicação com o público. Tem como finalidade prezar a relação da empresa com seus clientes.

Finanças: è a área que toma as decisões de investimento, financiamento, que acompanha os resultados financeiros das operações, buscando sempre a utilização eficaz do dinheiro da empresa.

Recursos humanos: são componentes dessa área o planejamento de mão de obra, recrutamento e seleção capacitação, administração do desempenho do funcionário, ou seja, é a gestão de pessoas.

Com a divisão das funções da empresa vemos que cada área possui uma determinada responsabilidade para que os lucros sejam alcançados dentro da empresa.

Consciente do aumento da concorrência as empresas vêm valendo-se de técnicas de marketing cada vez mais modernas para atrair o consumidor.É através do marketing que as empresas vão conseguir conquistar e fidelizar seus clientes.

Diante dessas constantes mudanças o setor de recursos humanos é o responsável pela estratégia dentro da empresa, ou seja, agregar valor aos negócios. E isso só é possível através da captação de profissionais cada vez mais qualificados e da valorização do potencial humano, fazendo com que a força do trabalho qualificado e o comprometimento dos empregados aumentem o relacionamento entre os seres humanos e negócios.

O departamento de finanças esta comprometido em outros setores, pois este é que dá a decisão final para projetos dentro da empresa. Vemos que empresas fecham, pois não há um planejamento e um controle neste setor.

À medida que são tomadas as metas dentro da empresa o departamento operacional é responsável para que estas aconteçam. Sem um planejamento eficiente não têm como se alcançar metas, ainda mais pelas constantes mudanças no mercado global. Por isso cada vez mais é explorado estratégias para que a empresa se consolide no mercado.

2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Treinar pessoas significa transmitir aos funcionários os conhecimentos necessários para desenvolvimento de suas habilidades técnicas. A palavra treinamento é utilizada para referenciar todo esforço que as organizações fazem para estimular o aprendizado dos funcionários, objetivando a mudança de comportamento permanente, sendo focado em objetivos de curto prazo (Milkovich; 2000)

Treinamento é o processo de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho (Carvalho, 1999, p. 125).

Para Marras (2001, p. 145) treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou otimização no trabalho.

Existe bastante similaridade nos conceitos citados, porém é no conceito utilizado por Marras (2001, p. 125) que se observa o treinamento sendo utilizado, também. Como forma de reciclagem.

Treinar e desenvolver apresentam conceitos muito semelhantes e para alguns autores há divergências quanto à diferenciação, para Consentino (2004) treinamento é uma forma de adestramento do funcionário no cargo sendo uma forma de enriquecer o patrimônio humano, agregando valor às pessoas, organizações e clientes. Para ele essa diferenciação é conceitual e sutil estando apenas relacionada ao tempo de duração, ideia que se relaciona com a de Chiavenato, segundo o qual:

Treinar e desenvolver pessoas são conceitos muito próximos, pois seus métodos de aprendizagem são muito similares; o que diferencia um do outro é a questão do tempo, pois o treinamento é orientado para o presente, foca o cargo atual, busca preparar o funcionário para resultados imediatos de desempenho, ao passo que o desenvolvimento é um processo mais longo, preparando o individuo para ocupar cargos futuros na empresa ou para adquirir novas competências necessárias para os desafios e estratégias da empresa (CHIAVENATO, 2008).

Complementando com a definição proposta por Vargas (1996) onde:

[...] treinamento e desenvolvimento são a aquisição sistemática de conhecimentos capazes de provocar, a curto ou longo prazo, uma mudança na maneira de ser e de pensar do indivíduo, através da internalização de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades (VARGAS, 1996, p. 126).

Já França (2009, p. 96) fala em educação profissional:

[...] educação profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa o preparo do homem para a vida profissional.

Sendo assim, treinar e desenvolver são processos adotados pelas empresas para preparar as pessoas para desenvolver suas atividades, onde são estimuladas a desenvolverem suas habilidades técnicas e seu lado humano, logo elas crescem profissional e pessoalmente.

Nesse sentido, o conceito apresentado por Chiavenato (2008), é o mais completo, pois trata de treinamento e desenvolvimento de uma forma mais interativa, apontando a diferença entre os dois como sendo o ponto diferencial.

O treinamento envolve basicamente quatro etapas, diagnóstico, desenho do programa de treinamento, implementação e avaliação.

O levantamento das necessidades de treinamento; segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003) argumentam que o levantamento das necessidades de treinamento deve ser realizado em três níveis, que são: Análise da empresa; que se trata do exame do ambiente em que ela está inserida, analisando suas estratégias e recursos para direcionar onde o treinamento deve ser inserido, Análise das tarefas; nesta etapa, determina-se que conteúdo o treinamento abordará com base no estudo das atividades desempenhadas por um cargo específico. È por meio da análise de cargos que se determinam as habilidades, conhecimentos, atitudes e comportamentos requeridos para um bom desempenho no cargo, Análise das pessoas; devemos partir do princípio que os indivíduos são diferentes, portanto devem-se analisar quais funcionários precisam, necessariamente, do treinamento.

Já o programa de treinamento, consiste na elaboração do programa, que, de acordo com Chiavenato (2006), deve englobar os seguintes itens: o que treinar quem deve aprender, quando deve ser ensinado, onde deve ser ensinado, como se deve e quem ensinará, nesta etapa faz-se o planejamento do treinamento, pensando em questões relacionadas ao conteúdo do treinamento, quais funcionários precisam do treinamento, quem será o condutor das atividades, quando o programa deve ser utilizado.

Na implementação do programa de treinamento, que a relação instrutor X aprendiz se torna essencial, pois estarão em contato constantemente. O aprendiz é toda pessoa situada em qualquer nível hierárquico da empresa que necessita aprender ou aperfeiçoar-se em alguma atividade/trabalho. A implementação ou execução do treinamento depende de alguns fatores, como a adequação do programa às necessidades da organização e dos treinados; a qualidade do material de treinamento, a cooperação dos chefes e aprendizes.

E por fim, a avaliação dos resultados do treinamento, onde se espera o retorno do programa de treinamento que trará para a empresa, portanto a avaliação da eficiência do programa de treinamento é uma etapa de extrema importância, pois determina até que ponto ele produziu modificações desejadas no comportamento dos empregados e verifica se os resultados apresentam relação com as metas da empresa.

Nessas etapas consiste um plano de treinamento.

2.4 PLANO DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

De acordo com CHIAVENATO (2004) Remuneração é a retribuição dada ao funcionário de acordo com o trabalho, dedicação e esforço pessoal desenvolvido por ele, através de seus conhecimentos e habilidades, podendo ser um pacote de recompensas quantificáveis que o funcionário recebe pelo seu trabalho.

TIPOS DE REMUNERAÇÃO

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

O sistema de remuneração estratégica vem sendo utilizado como um diferencial competitivo entre asorganizações. Essa forma de remuneração visa beneficiar as pessoas que de alguma forma contribuem para os resultados da empresa e se destacam como funcionários. Enquanto que o sistema de remuneração tradicional recompensa as pessoas somente de acordo com as exigências do cargo, a remuneração estratégica pode ser utilizada como complemento ao sistema tradicional, geralmente representada por com outros meios de remuneração, tais como, bonificações, premiações por cumprimento de metas, benefícios indiretos, etc..

Segundo Minamide (2008), a remuneração estratégica deve representar um elo entre o funcionário e a nova realidade das organizações. Ela deve se adequar às características da empresa e levar em conta o seu planejamento para o futuro, principalmente no que tange à retenção de talentos, uma vez que o funcionário valorizado contribui em maior escala para o sucesso da organização, principalmente atingindo as metas estabelecidas, fator de influência no start do processo da remuneração estratégica. Com isso pode-se conseguir uma maior interação empresa-funcionário.

Marras (2002) define a remuneração estratégica como uma forma de compensar os funcionários de uma empresa que se destacaram dos demais em um determinado período. Esse sistema possui como base o desempenho do indivíduo e mais três fatores primordiais, são eles: Conhecimentos; Habilidades e Atitudes.

Uma pessoa não é competente se o conjunto de competências técnicas e comportamentais não está completo, ou seja, ela precisa ter conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer), e atitude (querer fazer). Muitas vezes as pessoas têm conhecimento e habilidade, mas falta a atitude. O que resulta na falta de um dos três fatoresprimordiais.

De acordo com Nascimento (2001) a remuneração estratégica é composta de parte fixa e parte variável. Na parte fixa pode-se considerar a remuneração funcional, que é determinada pela função e ajustada de acordo com o mercado, a remuneração por habilidades, que é definida pelas competências dos funcionários e o salário indireto que é composto pelos benefícios e outras vantagens adicionais.

A remuneração variável depende do desempenho individual, da equipe e da empresa, já à participação acionária está relacionada com os objetivos de lucratividade da empresa. Existem, também, outras alternativas que incluem prêmios e outras formas especiais de reconhecimento.

Figura 9.1. Os três componentes da remuneração total

Fonte: Chiavenato, 1999, p. 279.

2.2.1. REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

Minamide (2008) coloca que a remuneração funcional é o sistema mais tradicional existente. Em geral ela é aplicada em empresas que crescem muito rápido em um curto espaço de tempo. Esse sistema gera um equilíbrio com os salários praticados no mercado e promove uma igualdade de salários dentro da empresa, gerando um sentimento de justiça entre os funcionários. A remuneração funcional é composta da descrição dos cargos, avaliação de cargos e faixas de salários, política e pesquisa de salários.

2.2.2. REMUNERAÇÃO DIRETA

A maioria das organizações pratica a remuneração direta, ou seja, independente do desempenho, o funcionário irá receber no final do mês o que está firmado e previsto em seu contrato de trabalho.

2.2.3. REMUNERAÇÃO INDIRETA

Para SEBRAE (2008) a remuneração indireta também é conhecida como benefícios e incentivos. Os benefícios são formas que asempresas praticam de responsabilidade social como, por exemplo, seguro de vida, assistência medica ou complementação de aposentadoria. Seria uma forma de atrair e manter os funcionários na organização. Os incentivos ajudam a manter a consciência e a responsabilidade do trabalhador e podem ser oferecidos monetariamente ou na forma bens e/ou serviços, tais como: viagens, computadores, eletrodomésticos, entre outros.

Para Minamide (2008) o grande desafio das empresas e flexibilizar os planos de benefícios para seus funcionários, dando-lhes a opção de escolher o que melhor se ajusta para eles e suas famílias.

2.2.4. REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES

Oliveira e Ribeiro (2002) destacam que a remuneração por habilidades tem o objetivo de valorizar os funcionários por sua capacidade e o aperfeiçoamento.

Nesse tipo de remuneração o que vale não é o cargo que o funcionário ocupa, mas sim o uso de suas habilidades para o trabalho. O funcionário se sente motivado para a busca constante de conhecimentos pode gerar vantagens para a empresa, nesses momentos de mudanças constantes, como as suas: flexibilidade, fácil adaptação, visão sistemática, inovação e comprometimento, o que pode influenciar, também, na redução da rotatividade.

Minamide (2008) argumenta que neste tipo de remuneração, os aumentos de salários estão vinculados ao processo de certificação pessoal, onde o funcionário deve demonstrar o domínio exigido para desempenhar as funções no cargo ocupado. O tempo de permanência no cargo é irrelevante para o aumento da remuneração, uma vez que o mais importante são as habilidades desenvolvidas. A gestão de recursos humanos passa a ter papel fundamental na empresa, pois deverá monitorare estabelecer as diversas certificações necessárias ao desenvolvimento das habilidades inerentes às funções a serem desempenhadas.

2.2.5. REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

Minamide (2008) coloca que a remuneração por competência passou a ser mais utilizada por diversos fatores, tais como: o crescimento do setor de serviços; aumento da necessidade de profissionais qualificados; redução da estrutura hierárquica rígida, principalmente pela participação de níveis inferiores nos processos decisórios. Diante disso as empresas estão procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais devem possuir para enfrentar essa nova realidade.

Para Oliveira e Ribeiro (2002), a remuneração por competência se caracteriza pela incerteza, abstração e criatividade. A empresa que deseja implantar tal modelo de remuneração deverá descobrir que habilidades e competências são essenciais para a organização. Determinar essas habilidades e competências não é tarefa fácil para a organização, porém depois que for identificada, a organização deverá buscar tais competências nos indivíduos ou grupos dentro da organização.

2.2.6. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

A remuneração variável é uma estratégia de remuneração que busca o maior comprometimento dos funcionários na busca pelos resultados da organização, é um conjunto de instrumentos de recompensa que complementam o salário fixo do trabalhador. Esse tipo de remuneração é considerado por muitos autores, como uma das grandes tendências da administração de recursos humanos para o futuro devido ao crescimento nas vendas, investimento em capital de giro, investimento em capital fixo, margem de lucro operacional,alíquota de imposto de renda, custo de capital próprio, custo de capital de terceiros, produtividade, satisfação do cliente, qualidade do produto ou serviço, satisfação dos funcionários, inovação de produto, inovação de processo, participação de mercado e segurança dos funcionários.

Assim, para adequar-se ao novo modelo de gestão de pessoas nas organizações, onde há um maior envolvimento, autonomia e participação dos funcionários, muitas empresas tem inovado em seus sistemas de remuneração.

Essa prática de remuneração é usada há muito tempo para situações específicas básicas, como as comissões sobre vendas, os prêmios por produção e outras.

Segundo Martocchio (2006, p. 7-9) existem seis tipos de recompensas monetárias. São elas:

a) A remuneração base: que é recorrente, contínua, sendo recebida pelo funcionário enquanto ele estiver funcionário;

b) Os abonos salariais: que servem para compensar os aumentos do custo de vida, provocados pelos processos inflacionários;

c) A remuneração por tempo trabalhado: são adições salariais no salário-base de tempos em tempos. Esse tipo de pagamento pressupõe que o funcionário torna-se mais valioso com o passar do tempo para a organização.

d) A remuneração por mérito: assume que com o tempo as recompensas, pelo menos parte delas, devem ser diferenciadas com base no desempenho. Os funcionários recebem incrementos permanentes em seu salário-base de acordo com seu desempenho. Esse tipo de pagamento recompensa excelentes esforços e resultados, motiva o bom desempenho futuro e ajuda a reter funcionários valiosos;

e) A remuneração por conhecimentos e habilidades: a remuneração por conhecimentos recompensafuncionários pela realização de um novo aprendizado. É a remuneração por habilidades a mais usada nos trabalhos que usam a força física, pois remunera na medida em que eles adquirem novas habilidades ou aprimoram as existentes, contribuindo, assim, com um aumento de produtividade.

f) A remuneração por incentivo, ou variável: foco deste trabalho, remunera o funcionário por atingir, parcialmente ou completamente, um objetivo pré-determinado. É definida como a forma de remuneração que está diretamente proporcional ao alcance de desempenhos padrões ou pré-estabelecidos, metas individuais ou grupais, ou por ganhos da empresa.

Ainda para Martocchio (2006, p. 138) a remuneração variável pode ser dividida em três categorias:

a) Planos de incentivo individual: esse tipo de plano recompensa os funcionários que desempenham suas atividades de forma individual. Utilizado mais especificamente para funcionários da produção. Como exemplo, podemos citar o número de peças produzido em um dia ou no mês;

b) Planos de incentivo de grupo: Incentivam o trabalho em equipe. Funcionam bem em manufaturas e organizações de serviços que dependem da produção realizada por “times” de trabalho interdependentes, se considerarmos que nesses tipos de atividades há uma sequência de execução das tarefas e cada etapa é dependente da anterior e influencia a seguinte;

c) Planos para todos os funcionários, indistintamente: fixam a recompensa do funcionário ao desempenho da organização em um período determinado, geralmente entre três meses a cinco anos, como pode se ver na política de participação nos lucros.

2.2.7. REMUNERAÇÕES FINANCEIRAS NÃO FINANCEIRAS

2. BENEFÍCIOS

Umprograma de benefícios atende aos interesses de ambas as partes, capital e trabalho. Por um lado, interessa ao capital, pois lhe concede a possibilidade de ser mais competitivo no mercado de captação de novos recursos humanos. Por outro lado, é interessante para o trabalhador por lhe garantir mínimas condições de bem-estar.

Dessa forma, as organizações procuram remunerar seus trabalhadores de forma competitiva, fazendo com que os mesmos se sintam motivados a se desenvolver e estimulados a buscar sempre a maximização dos resultados.

Por outro lado, os benefícios podem ser entendidos como vantagens concedidas pela organização a titulo de pagamento adicional dos salários ou pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários, como por exemplo, férias, pensões e planos de educação.

Assim, vemos que um programa de benefícios, complementando a remuneração dos trabalhadores, é um campo extremamente importante na formação da remuneração, tanto pelos salários indiretos quanto pelos benefícios concedidos pelas organizações em complemento aos salários em espécie.

Os benefícios melhoram o relacionamento entre as organizações e os funcionários. Os objetivos das organizações são estar competitivas no mercado de trabalho, melhorar a qualidade de vida dos funcionários, melhorar o clima organizacional, reduzir a rotatividade de pessoal e o absenteísmo, facilitar a atração e manutenção dos recursos humanos e aumentar produtividade em geral.

Segundo o Ministério do Trabalho, benefício para o trabalhador significa:

* Melhoria de suas condições nutricionais e de qualidade de vida;

* Aumento de sua capacidade física;

* Aumento de resistência à fadiga;

* Aumento de resistência adoenças;

* Redução de riscos de acidentes de trabalho.

De acordo com Marras (2003) denomina-se “Benefícios o conjunto de programas ou planos oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração do empregado” Os Benefícios surgiram com a preocupação de reter o pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente onde às condições eram adversas.

TIPOS DE BENEFÍCIOS

3.2. QUANTO A SUA EXIGIBILIDADE LEGAL

3.3.8. BENEFÍCIOS LEGAIS

São os exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, os principais benefícios são: Férias; 13º salário; Aposentadoria; Seguro de acidentes de trabalho; Auxilio doença; Salário família; Salário maternidade, etc. Alguns desses benefícios são pagos pela organização, outros são pagos pelos órgãos previdenciários.

3.3.9. BENEFÍCIOS ESPONTÂNEOS

São concedidos por mera liberdade das empresas, são também chamados benefícios marginais ou benefícios voluntários. Incluem: Gratificações; Refeições; Transportes; Seguro de vida grupo; Empréstimos aos funcionários; Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio; Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social, etc.

3.3. QUANTO A SUA NATUREZA

3.4.10. BENEFÍCOS MONETÁRIOS

São concebidos em dinheiro geralmente através de folha de pagamento, os principais são: Férias; 13º salário; Gratificações; Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença, etc.

3.4.11. BENEFÍCIOS NÃO MONETÁRIOS

São oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades, como: Refeitório; Assistência médico-hospitalar; Assistência odontológica; Serviço social eaconselhamento; Clube ou grêmio; Transporte de casa para empresa e vice-versa; Horário móvel ou flexível, etc.

3.4. QUANTO AOS SEUS OBJETIVOS

3.5.12. BENEFÍCOS ASSISTÊNCIAIS

Visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em caso de imprevistos ou emergências, incluem: assistência médico-hospitalar; assistência odontológica; assistência financeira através de empréstimos; serviço social; complementação da aposentadoria ou plano de previdência social; complementação do salário em afastamentos prolongados por doenças; Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais; Creche para filhos de funcionários, etc.

3.5.13. BENEFÍCIOS RECREATIVOS

Visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Incluem: Grêmio ou clube; Áreas de lazer nos intervalos de trabalho; Música ambiente; Atividades esportivas e comunitárias; Passeios e excursões programadas, etc.

3.5.14. PLANOS SUPLETIVOS

Visam certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: Transporte; Restaurante no local de trabalho; Estacionamento privativo; Horário móvel de trabalho; Cooperativa de gêneros alimentícios ou convenio com supermercados; Agência bancária no local de trabalho, etc.

3.5. OBEJTIVOS DOS PLANOS E BENEFÍCIOS

3.6.15. OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Procuram atender as necessidades individuais das pessoas, familiar, e de trabalho mais tranquila e produtiva, visam proporcionar condições para cada pessoa possa desligar-se das preocupações do cotidiano e concentrar-se nas atividades do trabalho consequentementesatisfazer necessidades mais elevadas. Nesse sentido vai atender assim um leque diferencial de necessidade dos funcionários. Dessa concepção de necessidades constituem um esquema integrado capaz de satisfazer fatores como motivacionais e higiênicos.

3.6.16. OBJETIVOS ECONÔMICOS

Devem mencionar como um elemento de atração e detenção de pessoal, que visam: Reduzir fadiga psicológica; Apoiando recrutamento de pessoal; Atraindo candidatos; Reduzir rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa; Reduzir o absenteísmo; Melhorar a qualidade de vida das pessoas; Minimizar o custo das horas trabalhadas.

3.6.17. OBJETIVOS SOCIAIS

Procura preencher deficiências nos determinados setores tal como sistema educacional prestado pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança e etc.

4. PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

O plano de cargos e salários é um importante instrumento de gestão que

serve para definir os cargos e garantir o equilíbrio salarial interno (relação entre

cargos e salários) e externo (realidade do mercado). Atualmente não há legislação trabalhista que trate especificamente da Gestão de Cargos e Salários.

No entanto, indiretamente, há princípios que acabam por proteger o trabalhador de certas incoerências ou distorções que possam ocorrer em suas remunerações. Estes princípios consistem em orientar tanto legislador quanto aplicador da norma de maneira genérica a resolver os eventuais conflitos existentes nas relações trabalhistas. Sempre contemplando os interesses do trabalhador, pois este se encontra do lado mais fraco destas relações.

A grande preocupação da administração de Cargos e Salários é a

manutenção do equilíbriointerno e externo. Pontes (2002, p. 31), descreve o

equilíbrio interno como forma de manter uma hierarquia na empresa e que define a

correta avaliação dos cargos, evitando comparações entre os funcionários e

distorções quanto ao merecimento advém da diferença de remuneração. “[...] Muitas

vezes a insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre

cargos e pessoas, quando não são visíveis maiores responsabilidades,

produtividade, conhecimento e capacidade.”

Para conseguir um equilíbrio externo a empresa precisa procurar igualar o

salário oferecido por ela com os do mercado, pois os funcionários sempre fazem

essa comparação. Neste contexto, segundo Faraco (2007, p.67), “sem um PCS,

reina a desordem na fixação dos salários, levando a um caos que certamente vai

gerar descontentamento, problemas trabalhistas e perda de talentos.”

Pode-se dizer que os salários e seus benefícios são os maiores

motivadores dos profissionais, porém, se não possuir uma estrutura adequada

dentro da organização isso traz problemas, entre eles, a alta rotatividade, que faz

com que o funcionário sempre procure onde lhe ofereça melhores condições.

De acordo com o disposto no art. 461 da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho), trabalhos iguais merecem remunerações iguais, ou seja, os funcionários que executam a mesma função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade, com a mesma perfeição técnica e produtividade dos seus colegas de trabalho, tem direito a equiparação salarial.

No quadro abaixo estão as práticas de Gestão de Cargos e Salários utilizadasaté há pouco tempo e as principais mudanças consolidadas na política da área.

PASSADO | PRESENTE E FUTURO |

Administração Salarial baseada no Mercado | Remunerar por competências e resultados gerados |

Pesquisar Salários e Benefícios | Conhecer gestão de recursos humanos e as estratégias de remuneração |

Especialização técnica requisitada | Conhecimento amplo e genérico, além da especialidade requerida |

Avaliação de Desempenho Individual | Sistemas de mensuração de metas e objetivos. Sistema 360º de Avaliação de Competências e Feedback |

A individualidade era o foco | Trabalho em equipe, delegação, autonomia e liderança em todos os níveis |

Comportamentos e atitudes potencializados | Resultados direcionam comportamentos e atitudes, criando valor organizacional |

Estruturas organizacionais rígidas, possibilitando o crescimento somente na mesma área de atuação | Estruturas organizacionais flexibilizadas, multifuncionalidade e responsabilidades ampliadas. Possibilidade de crescimento em diversas áreas através da aquisição de competências diversificadas |

Estratégia empresarial voltada para o curto prazo – lucros imediatos através do gerenciamento e controle de custos | As empresas acreditam na geração de valor para atingir resultados a médio e longo prazos para a substituição do negócio |

Análise segmentada das funções organizacionais | Visão sistêmica das funções organizacionais e da cadeia de valor do negócio |

Um bom Plano de Cargos e Salários deve atingir os seguintes objetivos:

• Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que assegurem um tratamento equitativo;

•Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de atrair funcionários para atividades específicas;

• Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do perfil dos cargos, e propiciando análises para seu uso em outros objetivos de Recursos Humanos;

• Definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na organização;

• Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de mercado;

• Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os interesses de crescimento e qualidade de vida de seus funcionários;

• Racionalizar a estrutura organizacional;

• Possibilitar redução / simplificação da estrutura organizacional;

• Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.

4.1. CONCEITOS

* Tarefa: é a unidade do trabalho que requer certa habilidade mental ou física para determinado fim.

* Função: é um conjunto de tarefas e responsabilidades atribuídas a um cargo.

* Cargo: é uma composição de funções ou atividades equivalentes em relação às tarefas a serem desempenhadas, o qual é definido estrategicamente na busca da eficiência da organização.

* Salário: é o pagamento em dinheiro como contraprestação ao trabalho, podendo ser fixo ou variável.

* Remuneração: é tudo o que compõe os rendimentos, seja em dinheiro ou não, como contraprestação ao trabalho.

4.2. DEFINIÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Para a elaboração do plano de cargos e salários, deve-se inicialmente fazer a: análise; descrição; avaliaçãoe classificação dos cargos que comporão o a estrutura de recursos humanos da empresa. Em seguida, realizar uma pesquisa salarial, em empresas do mesmo ramo, área de atuação, porte e localização, visando à elaboração de estudos e criação de escalas salariais.

Uma questão a ser profundamente analisada, pelos reflexos que pode trazer aos resultados da empresa, diz respeito às demonstrações de alternativas de enquadramento dos funcionários nos custos, pelo impacto provocado pela folha de pagamento. Para permitir a relação entre os cargos e os salários, deverá ser criada uma estrutura salarial condizente com cada categoria funcional.

No caso dos estudos referentes à implantação de Cargos, cada um devera possuir uma correspondente descrição, onde estarão definidas as atividades inerentes ao mesmo, bem como os pré-requisitos básicos para a ocupação. O desenho dos cargos significa especificar seu conteúdo, os métodos de trabalho e as relações Inter setoriais. O desenho de cargos esta geralmente orientada para o alcance dos objetivos organizacionais. (CHIAVENATO,1996)

O processo de descrição de cargos proporciona à organização condições de repensar e redefinir as responsabilidades de um deles, com o objetivo de facilitar e de melhorar o desempenho dos funcionários.

A implantação e utilização de um Plano de Cargos e Salários permitem ao gestor de pessoas administrar os funcionários de forma estimulante e competitiva, valorizar os seus: conhecimento; competência e desempenho, de forma individual ou contemplando toda a força de trabalho.

SÃO OBJETIVOS TÍPICOS DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS:

a) Prever, qualitativa e quantitativamente, o dimensionamento do quadro de funcionários;b) Definir objetivos e atribuições inerentes a cada cargo;

c) Definir as especificações e os pré-requisitos para ocupação dos cargos;

d) Formular, desenvolver e estabelecer uma estrutura salarial adequada às necessidades da empresa e proporcional à responsabilidade do cargo;

e) Oferecer oportunidades de remuneração variáveis, capazes de gerar contínua estimulação aos funcionários e elevar padrões de motivação e produtividade.

4.3. AVALIAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

A avaliação de cargos é realizada com o objetivo de descrever as atividades necessários ao desempenho das funções. Assim, a indicação de pessoas para o exercício de uma atividade na organização, com vistas a obtenção de um bom desempenho, não deve inclui apenas o conhecimento técnico, mas também as dimensões gerenciais, habilidades humanas e posturas comportamentais exigidas pelo cargo, considerando as responsabilidades e complexidades.

A responsabilidade de cada cargo deve ser representada por uma faixa salarial adequada considerando, também, os padrões de remuneração do mercado específico da empresa. As diversas classes de cargos adotadas formam um conjunto representativo da composição da estrutura organizacional, que devem permitir às pessoas terem visão de suas possibilidades de carreira dentro da organização.

O plano de carreira é importante dentro de uma empresa, com ele o funcionário sente-se motivado, e produz mais na empresa, pois tem expectativa de crescimento, o mesmo também procura estudar e fazer cursos de aperfeiçoamento.

Para as empresas o plano de carreira também é importante, pois terá um

funcionário cada vez mais dedicado ao trabalho e a empresa. Isso gera tambémmenor custo, pois não precisará ter gastos com programas de treinamento, já que conhece os métodos e a política da empresa.

“As carreiras profissionais podem ser divididas em três categorias:

Operacionais: são carreiras vinculadas às atividades fins da empresa que exige o uso do corpo, geralmente se contrata sem experiência. Essas carreiras, geralmente encerram-se nelas próprias;

Profissionais: são carreiras relacionadas às atividades específicas e geralmente exigem pessoas com formação técnica ou grau superior e são definidas pelos processos fundamentais das empresas;

Gerenciais: são carreiras ligadas as atividades de Gestão, onde as pessoas são oriundas das carreiras operacionais ou profissionais, que ao longo de seu processo de crescimento demonstram vocação para carreira gerencial.” (DUTRA. 2002, p. 109-110).

“Há vários métodos de avaliação de cargos, que podem ser classificados em dois grupos: métodos qualitativos e métodos quantitativos. Os métodos qualitativos são mais fáceis de elaborar e aplicar, porém não são muito precisos devido à subjetividade da avaliação. Já os métodos quantitativos demandam mais tempo e custo na implantação, contudo, garantem mais precisão e objetividade”. (GIL. 2006).

Segundo Pontes (2002) “Os dois métodos qualitativos mais utilizados são: escalonamento e graus predeterminados. Já os métodos quantitativos são: avaliação por pontos e avaliação por comparação de fatores”.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO

4.4.1. POR ESCALONAMENTO

A avaliação por escalonamento consiste em ordenar os cargos numa organização em ordem crescente ou decrescente, de acordo com critério escolhido que funciona como padrão de comparação. Os cargossão avaliados de uma forma global, superficial e sem considerar nenhuma análise profunda (CHIAVENATO, 2005). Ainda de acordo com Chiavenato, é necessário seguir três passos, para utilização do método por escalonamento:

1. O primeiro passo é a descrição e análise dos cargos. É necessário montar e registrar de forma padronizada a informação sobre os cargos e ajustar ao critério que se pretende adotar, para facilitar a avaliação dos cargos.

2. O segundo passo é a definição do critério de comparação. A seguir, definem-se os limites superior e inferior com que o critério escolhido pode se apresentar na organização. Se o critério for complexidade, os limites deverão indicar qual o cargo mais complexo (limite superior) e o cargo menos complexo (limite inferior) dentro da organização.

3. O terceiro passo é a comparação de todos os cargos com o critério escolhido e o seu escalonamento em um rol (ordem crescente ou decrescente) em relação ao critério. O rol constitui a própria classificação dos cargos. O método de avaliação por escalonamento é o mais simples, sua aplicação é recomendada quando são reduzidos ou poucos diversificados os cargos a avaliar (ZIMPECK, 1992).

4.4.2. POR GRAUS PREDETERMINADOS

O método de avaliação por graus predeterminados requer a divisão e separação dos cargos em categorias predeterminadas. Os cargos são separados em três categorias predeterminadas: não qualificados, que não exige escolaridade; qualificados, é necessário possuir o 2º grau completo; e especializados, requer ensino superior. Cada categoria predeterminada apresenta seu limite inferior e superior de remuneração, podendo haver superposição e com isso, fazer com que os saláriosdos limites inferiores da categoria mais avançada sejam menores do que os salários dos limites superiores da categoria inferior (CHIAVENATO, 2005).

4.4.3. POR PONTOS

Método mais utilizado pelas organizações, devido a sua grande precisão. Considera fatores como: Escolaridade; Experiência; Complexidade e Responsabilidades.

É também denominado método de avaliação por fatores e pontos. Criado pelo americano Merril R. Lott é considerado o mais aperfeiçoado e, por isso, o mais utilizado dos métodos aqui expostos. A técnica é analítica: os cargos são comparados através de fatores de avaliação de suas especificações práticas (tarefas exercidas). É uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos.

O método de avaliação por pontos se fundamenta na analise de cargos e exige as seguintes etapas:

1. Escolha dos fatores de avaliação: São os mesmos fatores de especificações escolhidos para o programa de analise de cargos e são constituídos em quatro grupos de fatores:

a) Requisitos Mentais

b) Requisitos físicos

c) Responsabilidades envolvidas

d) Condições de Trabalho

2. Ponderação dos fatores de avaliação: É feita de acordo com a importância relativa de cada fator, já que os fatores não são idênticos em sua contribuição ao desempenho dos cargos, requerendo ajustamentos compensatórios.

3. Montagem da Escala de Pontos: A etapa seguinte é a atribuição de valores numéricos aos graus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem de ponderação.

4. Montagem do Manual de Avaliação de Cargos: Passa-se a definir o significadode cada grau de cada um dos fatores de avaliação.

5. Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação: Passa-se a avaliar os cargos. Tomando-se um fator de cada vez e se comparam com ele todos os cargos.

6. Delineamento da Curva Salarial: É a conversão dos valores dos pontos em valores monetários. Deve-se ressaltar que isto não significa que a relação numérica entre os cargos indique uma diferenciação precisa em valores monetários entre eles.

4.4.4. POR COMPARAÇÃO DE FATORES

O método de avaliação por comparação de fatores é uma técnica analítica onde os cargos são comparados através da escolha de fatores que constituirão critérios para avaliação.

Assim, de acordo com Araújo (2006, p.71) a partir da escolha dos cinco fatores, a saber, requisitos mentais, habilidades requeridas, esforço físico, condições de trabalho e responsabilidade, é realizado o escalonamento dos cargos e dos salários levando em consideração, é claro, a realização de uma pesquisa de mercado afim de manter os equilíbrios interno e externo.

Através da utilização desses métodos é possível acompanha e avaliar o desempenho de cada funcionário.

4.4. PERFIL DO PROFISSIONAL DE CARGOS E SALÁRIOS

A missão deste profissional é estruturar as funções organizacionais e de cargos, alinhá-las às necessidades do negócio e desenvolver estratégias de remuneração justas para a empresa e seus funcionários.

Abaixo estão as principais atribuições e desafios do profissional:

1. Conhecer e estar permanentemente alinhado com o tipo de negócio e com estratégia de atuação da organização em que trabalha.

2. Diagnosticar, descrever, analisar e acompanhar as evoluções em todas as funções daorganização. Estar atento às mudanças para estabelecer as titulações adequadas e promover os ajustes necessários.

3. Propor práticas salariais e políticas de benefícios que sejam internamente justas e estejam alinhadas com o mercado. Manter-se atualizado por meio de pesquisas sobre salários, benefícios e práticas de recursos humanos.

4. Implementar, gerenciar e controlar a política salarial da empresa, promovendo critérios justos e coerentes de operacionalização das práticas de méritos, promoções e movimentações de pessoal.

5. Desenvolver estatísticas de monitoramento de custo de pessoal e de alterações salariais para controle e elaboração orçamentária.

6. Analisar e emitir pareceres sobre as solicitações de aumentos salariais, criação de cargos, transferências e promoções de funcionários.

7. Desenvolver estratégias de remuneração alinhadas às necessidades do negócio, possibilitando o aumento de resultados, produtividade e qualidade.

Abaixo estão as principais responsabilidades do profissional da área:

1. Desenvolver, implantar e gerir normas e procedimentos da política salarial da empresa, mantendo-a constantemente atualizada.

2. Controlar as alterações no organograma funcional para mantê-lo atualizado em termos de competência, atribuições e responsabilidades de cargos, áreas e funções organizacionais.

3. Apoiar os gestores de pessoas através do desenvolvimento ou introdução de novas técnicas relativas a estruturas salariais e de estratégias de remuneração.

4. Garantir a aplicação correta da legislação, acordos e convenções coletivas e das normas e portarias sobre os assuntos relacionados às questões salariais.

Hoje, além dos conhecimentosnormalmente exigidos pela função, é necessário que os profissionais de cargos e salários entendam de áreas como finanças, negócios, marketing e gestão de processos. Isso acontece porque o número de técnicas que dependem destes conhecimentos está aumentando. Podemos citar, por exemplo, os novos e sofisticados sistemas como a Remuneração por Resultados e Desempenho, Remuneração Variável, Participação nos Lucros e Resultados, entre outras. Junte-se a isso o fato de os profissionais de remuneração estarem assumindo funções cada vez maiores e mais abrangentes dentro das empresas.

5.5. TITULAÇÃO DE CARGOS

Identificação atribuída a um conjunto de funções, evidenciando a principal, de modo a diferenciá-la das demais existentes na estrutura, com base em:

a) Nível funcional e/ou atividade específica;

b) Estrutura organizacional ou classificação; e

c) Área de atividade.

A exemplo do que ocorre com a palavra que pode conter prefixo, infixo e sufixo, a nomenclatura do cargo, considerada como um todo, ficará assim constituída:

— PREFIXO

Determina a nomenclatura referente ao nível funcional e/ou atividade específica.

Exemplo: Diretor, Gerente, Chefe, Analista, Operador, Programador, Mecânico.

— INFIXO

Determina a nomenclatura referente à linha estrutural ou classificatória.

Exemplo: Diretoria, Departamento, Seção, “Júnior”, “Sênior”, Adjunto.

— SUFIXO

Determina a nomenclatura referente à atividade preponderante onde está alocado o cargo.

Exemplo; Recursos Humanos, Treinamento, Patrimônio, Tesouraria, Produção, Manutenção Elétrica.

A composição da nomenclatura do cargo deve ser, preferencialmente, de três palavras e, sempre que possível, no singular.

A nomenclaturado cargo deve obedecer, sempre que possível, os dispositivos constantes da Consolidação da Legislação Trabalhista e/ou as determinações do Catálogo Brasileiro de Ocupações.

CONCLUSÕES

Segundo as pesquisa bibliográfica realizada, podemos considerar que a Política de Administração de Cargos e Salários da Empresa tem por objetivo reconhecer a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários.

A remuneração juntamente com os benefícios mostra que é possível obter o que há de melhor das pessoas e ainda ter um ambiente de trabalho agradável e propicio ao desenvolvimento.

Entre os Sistemas de Remuneração, o Plano de Cargos e Salários é fundamental como instrumento gerencial, onde estabelece a estrutura de cargos da organização, definem as atribuições, deveres, responsabilidades de cada cargo/função e estabelece os níveis salariais a serem praticados. A boa gestão salarial possui dois pilares fundamentais que são o Equilíbrio Interno (garantia de uma adequada harmonia interna dos cargos e salários) e o Equilíbrio Externo (prover a equiparação de cargos e salários com o mercado).

A capacidade e sobrevivência das empresas dependem da motivação e do desempenho dos funcionários para o que ela possa enfrentar o desenvolvimento tecnológico, e as mudanças impostas pelo processo de globalização. Considerando que as informações são fator presente na vida dos funcionários e que, por essa razão, sabem das condições das demais empresas, a implantação de planos equivalentes pode ajudar a reter os talentos e a melhorar a performance da empresa no mercado.

A Administração de Cargos e salários é de grande importância para as organizações e seus funcionários; pois o salário de umaorganização deve ser estrategicamente estudado para que não haja desigualdade em relação ao mercado.

Para isso todas as organizações precisam realizar uma pesquisa salarial, para se posicionar estrategicamente frente ao mercado, sem deixar de lado o fator humano, pois todo o trabalho de uma organização tem como cliente final um ser humano.

2.5 ÉTICAS, POLÍTICA E SOCIEDADE

A palavra ética é de origem grega derivada de ethos, que diz respeito ao costume e aos hábitos dos homens, essa é uma definição apenas conceitual. Porém, no decorrer da historia do pensamento a ética se tornou cada vez mais um assunto rico, complexo, sendo alvo de estudo de diversos pensadores, pesquisadores e estudiosos. Japiassu; Marcondes (2001, p. 93) traz a seguinte definição:

Ética é a parte da filosofia prática que tem por objetivo uma reflexão sobre os problemas fundamentais da moral (finalidade e sentido da vida humana, os fundamentos da obrigação e do dever, natureza do bem e do mal, o valor da consciência moral etc.), mas fundamentada num estudo metafísico do conjunto das regras de conduta consideradas como universalmente válidas.

Alonso, López e Castrucci (2006, p. 3) contribuem dizendo:

Ética é a ciência da conduta humana, segundo o bem e o mal, com vistas à felicidade. È a ciência que estuda a vida do ser humano, sob o ponto de vista da qualidade da sua conduta.

Disto precisamente trata a Ética, da boa e da má conduta e da correlação entre boa conduta e felicidade, na interioridade do ser humano. A ética não é uma ciência teórica ou especulativa, mas uma ciência prática, no sentido de que se preocupa com a ação, com o ato humano.

Cordi (2007, p. 61) complementa com a seguinte definição:

[...] no âmbito das relações sociais surgiu a questão do bem e do mal e se elaboraram as ideias de honestidade, fidelidade, liberdade e justiça. Consequentemente, instituíram-se as leis para controlar e punir aqueles que não repeitam os valores considerados bons para a convivência social.

Para os três autores citados, a ética é definida como sendo a reflexão sobre as ações sociais consideradas tanto no âmbito coletivo como no individual, a cerca da influência que o código moral estabelecido exerce sobre a subjetividade, e como os indivíduos aceitam ou não esses valores, sendo tratada como uma ciência que estuda a conduta humana, pelo segundo autor citado.

Considerando-se, para esse trabalho, o conceito utilizado por Japiassu, Marcondes (2001, p. 93) o mais completo, no sentido de ressaltar, a relação direta que a ética tem com a moral.

A ética é essencial para a convivência em qualquer sociedade, consiste no caráter, no modo de ser e no comportamento de cada individuo, tem a função de estabelecer certo equilíbrio e um bom funcionamento social, e assim possibilitando que ninguém saia prejudicado.

2.6 ÁREAS DA ECONOMIA NO SETOR PÚBLICO

Economia é a ciência social que estuda o comportamento do homem no processo de produção, circulação e distribuição de bens escassos. Sua preocupação está em saber como se produz um excedente econômico e como essa produção que excede o consumo de subsistência é apropriado e dividido pelos diversos grupos sociais.

A partir da crise de 1929, com Keynes que se dá ênfase na analise econômica na macroeconomia. Ao invés de iniciar a analise partido do comportamento dos agentes econômicos individuais, produtores e consumidores, Keynes faz a análise econômica partindo de conceitos econômicos agregados; a renda nacional, o consumo, o investimento, as despesas do governo, as importações e as exportações.

CONCLUSÃO

Responde-se aos objetivos sem, no entanto, justificá-los.

REFERÊNCIAS

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REIS, José Luís. O marketing personalizado e as tecnologias de Informação. Lisboa: Centro Atlântico, 2000.

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