Organizações De Aprendizagem

INTRODUÇÃO

Este trabalho tem como objetivo explicar a respeito das organizações de aprendizagem, do como as organizações aprende juntamente com seus funcionários.

Serão abordados os seguintes tópicos: A organização em aprendizagem: definição; Lideres e organização em aprendizado: Maestria Pessoal; Aprendizado e benchmarking; Aprendizado em equipe e Inovação: objetivos comuns nos grupos; Cinco ferramentas do aprendizado e Estratégias de aprendizado que funcionam.

 

Organizações de aprendizagem

Educação organizacional continuada

A organização em aprendizagem (do inglês “Learning Organization”) é um conceito criado por Chris Argyris, professor em Harvard e especialista em comportamento organizacional, e que descreve uma organização em constante aprendizagem e que se desenvolve à medida que os seus colaboradores vão ganhando novos conhecimentos.

Trata-se de uma abordagem muito mais ampla, em que o treinamento aparece como um componente, e mesmo assim bem diverso do que antes. Ela se estende à totalidade da empresa, que passa a ser vista como um sistema, que convive com outros sistemas numa rede de conexões. O conhecimento e as práticas que dele derivam são incessantemente intercambiados entre os componentes dessa teia.

Assim, o que se aprende e o que se ensina numa empresa não pode ser reduzido a uma série mecânica e descontínua de blocos de aprendizado que transmitem um conhecimento ralo, mecanicista, de duração efêmera e, principalmente, impessoal e massificado.

Há até relativamente pouco tempo, essa postura fazia algum sentido para os mais imediatistas. Atualmente, porem, para chegarmos à exceloencia, são necessários métodos bem mais sofisticados. A educação organizacional continua faz parte de uma visão de negócio sistêmica, complexa e sustentada. Seus efeitos são duradouros, porque ela não se interrompe depois de iniciada. Conclui- se daí que os melhores resultados apareceram sempre a longo prazo. Mas ainda não podem ser avaliados por critérios apenas numéricos.

Lideres e organização em aprendizagem: Maestria Pessoal

Realizar as mudanças necessárias para a criação de uma organização que aprende é um trabalho extremamente desafiador e que exige verdadeira liderança. Os indivíduos não tem uma total compreensão do tipo de compromisso necessário para se construir uma organização que aprende, segundo Bill O’Brien, da Hanover, que informa isso após conversar com pessoas do país inteiro sobre este tipo de organização.

No workshop de Defensores Executivos da Sol (WDE), em 2005, Roger Saillant (agora na Plug Power) e Mikeo Nishimizu, a recém-aposentada vice-presidente do Banco Mundial para o Sudeste Asiático, foram os mentores do grupo de altos executivos que participaram do encontro. Na época em que trabalhava no Banco, Nishimizu era muito respeitada não só pelo seu trabalho inovador em muitos países, mas também por desenvolver jovens líderes, muitos dos quais ocupam agora posições de destaque no Banco. Saillant tem histórias de pessoas que nunca tiveram voz e que se tornaram líderes talentosos.

“Para se tornar um líder, primeiro você precisa se tornar um ser humano”, disse Confúcio, há mais de 2.500 anos. Em seus famosos Grandes ensinamentos, Confúcio propõe uma teoria de desenvolvimento em termos de sete “espaços meditativos” de cultivo da liderança. Essas idéias encontram paralelo nas tradições de sabedoria no mundo inteiro. Aliás, a sabedoria em si é uma das idéias mais associadas à liderança.

Infelizmente, essa perspectiva de liderança praticamente se perdeu nos dias de hoje. A própria palavra “líder” passou a se referir principalmente a uma posição de autoridade, um sinônimo para a alta direção – como ocorre quando as pessoas dizem “a mudança só vai acontecer se for guiada pelos líderes” ou “o problema aqui é de liderança”. Independentemente da exatidão dessas afirmações, há uma mensagem mais profunda. Essas frases apontam para pessoas específicas nos cargos mais altos da organização e os chamam de “os líderes”. Mas por que não dizer apenas “a nossa alta direção” ou “os nossos diretores executivos”? Certamente que isso seria menos ambíguo. Mas nós codificamos uma mensagem mais ampla quando nos referimos a essas pessoas como líderes. Trata-se da mensagem de que as únicas pessoas com poder de fazer as mudanças acontecerem são aquelas no topo da hierarquia, e não aquelas mais embaixo. O que significa uma confusão trágica e profunda. Primeiro, porque declara que todas as outras pessoas não são lideres e tem pouco poder de fazer as mudanças acontecerem. Segundo, supersimplifica um assunto muito mais complexo e importante, ou seja, como entender os diversos papéis dos líderes nos vários níveis da organização e como desenvolver as redes de líderes capazes de sustentar mudanças profundas.

Há alguns anos, ao reconhecermos a existência dessa confusão, começamos a pensar em termos de uma “ecologia da liderança” e, como os líderes das linhas de frente locais, os das redes internas e os lideres executivos contribuíam para essa ecologia. Quando analisamos diversos esforços em criar culturas de aprendizagem dentro da rede Sol, ficou claro que todos os três tipos de líderes eram vitais, ainda que de maneiras diferentes. Posteriormente, essa visão de uma liderança distribuída foi apresentada no livro de campo de A dança das mudanças, que examinava dez desafios recorrentes em iniciar e sustentar uma mudança profunda e as interdependências entre os líderes encarregados desses desafios.

Lideres locais nas linhas de frente, como Dave Marsing, da Intel, ou Roger Saillant, ex-Ford, são vitais para integrar práticas inovadoras no trabalho diário: para testar a eficácia das ferramentas de pensamentos sistémicos e trabalhar com modelos mantais; para aprofundar as conversas e construir visões compartilhadas que se conectem à realidade das pessoas; e para criar ambientes de trabalho onde o aprender e o trabalhar são integrados. Sem lideres locais na linha de frente, as novas idéias – por mais instigantes que sejam – não se traduzem em ação, e as intenções por tras das iniciativas vindas do topo podem ser facilmente obstruídas.

Líderes de rede, como Brigitte Tantawy-Monsou, da Unilever, ou Ilean Galloway, da Intel, são ajudantes, espalhadores de sementes e conectores. Eles geralmente trabalham de perto com os lideres locais nas linhas de frente construindo habilidades locais e integrando novas práticas. Eles são vitais para espalhar novas idéias