TEORIAS E PRATICAS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrição dos aspectos físicos (ex.: instalações), humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos. Não existe uma estrutura organizacional acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente às mudanças. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standard Oil e Sears), constatou que as respectivas estruturas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional. Para eles, a estrutura depende das circunstâncias de cada organização em determinado momento. Existem variáveis que contribuem para isso: a sua estratégia, o ambiente em que opera a tecnologia de que dispõe e as características de seus participantes. Outra condição muito importante: é o ambiente em que a organização atua e que é caracterizado por três tipos:

O ambiente estável, com pequena variação, que quando ocorre é previsível e controlável;

O ambiente em transformação, em que as tendências de mudanças são visíveis e constantes;

O ambiente turbulento, em que as mudanças são velozes oportunistas e surpreendentes.

Toda empresa possui dois tipos básicos e fundamentais de estrutura: a Formal e Informal:

Estrutura Formal

É uma estrutura que é planejada, é "oficial", o fluxo de autoridade é descendente, ela é mais estável, é sujeita ao controle da direção e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organização. A comunicação é basicamente vertical, onde os funcionários respondem aos chefes diretos. As estruturas formais são, em outras palavras, a idealização da organização.

Características da estrutura formal

• Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.

• É estável.

• Está sujeita a controle.

• Autoridade é descendente

• Vantagens da estrutura formal

• É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.

• Reconhecida juridicamente de fato e de direito.

• É estruturada e organizada.

Vantagens da estrutura formal

É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.

Reconhecida juridicamente de fato e de direito. É estruturada e organizada.

Estrutura Informal

São identificadas com a interação social estabelecida entre as pessoas, desse, modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se reúnem. Traduz as relações que habitualmente não surgem no organograma. São comportamentos pessoais e sociais que não são documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

Características do Grupo Informal:

• A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.

• É instável.

• Não está sujeita a controle. Está sujeita aos sentimentos.

• Líder informal.

• Desenvolve sistemas e canais de comunicação.

• Sistema de interação casual e espontâneo

• Enfoque voltado para inter-relacionamento pessoal

• Não são requeridos nem controlados pela administração

• São variáveis, dinâmicos e mudam a sua direção rapidamente.

Vantagens da estrutura informal

Proporciona maior rapidez no processo.

Complementa a estrutura formal.

Reduz a carga de comunicação dos chefes.

Motiva e integra as pessoas na empresa.

Desvantagens

Desconhecimento das chefias.

Dificuldade de controle.

Possibilidade de atritos entre pessoas.

MOONEY E REILEY

James D. Mooney(1884-1957) e Alan C. Reiley(1869-1947), propuseram a estabelecer princípios de eficiência organizacional que permitiram o alcance dos objetos industriais de “lucro através de serviço”. James foi presidente da General Motors Export Corporation, onde iniciou suas atividades em 1920. Alan era um historiador que se transformou em executivo. Para eles a organização eficiente era baseada no formalismo. James concebeu a ideia de que os princípios de organização utilizados por todos os grandes líderes, ao longo da história deveriam ser certamente os mesmos. A sua contribuição às teorias da administração foi uma abordagem mecanicista ao velho problema do “esforço humano para a realização de um determinado objetivo”.

GULICK E URWICK

Gulick Nasceu em 1892 no Japão e morreu em 1983, diretor do instituto de Administração Pública, na Universidade de Columbia, serviu como membro do Comitê de Gerenciamento Administrativo do presidente Roosevelt, com finalidade de reformar e reorganizar a burocracia federal. Ampliando a reversão do processo de Fayol desenvolveu o POSDCORB: PLANNING (planejamento): ações e métodos para alcançar os propósitos da organização; OGANIZING (organização): estruturação formal das atividades organizacionais; STAFFING (assessoria): função de treinamento dos participantes e de criação de condições favoráveis de trabalho; DIRECTING (direção): tomada de decisão, implementação e instruções das atividades do “líder”; COORDINATION (coordenação): inter-relacionamento das várias partes do trabalho; REPORTING (informação): comunicação das informações para conhecimento e ações; BUDGETING (orçamento): planejamento, contabilidade e controle na forma fiscal, das atividades organizacionais. Gulick visualizava