Capital Humano

O capital humano

Reter e atrair talentos tornou-se uma questão de vida ou morte para as empresas

Você está concentrado, trabalhando na sua sala, quando a secretária entra e diz aquela frase fatídica: "Fulano de tal está aí fora e precisa muito falar com você". O tal "fulano", claro, é o seu melhor executivo. É o mais promissor. Está resolvendo uma porção de problemas. Você e a empresa já investiram e vêm investindo pesado nele. Fazer o quê? Você o recebe. E aí ouve exatamente aquilo que passou pela sua cabeça numa fração de segundo, quando a secretária o anunciou. "Não é nada pessoal, gosto muito de você e adoro a empresa", diz ele. "Mas recebi uma proposta irrecusável."

Notícia dura? Se é. Dura, séria, exasperante, custosa - e cada vez mais freqüente no mundo empresarial. Por mais atrativos materiais e perspectivas de crescimento que se ofereçam ao profissional, ninguém, ninguém mesmo, está a salvo de ter que encarar uma conversa dessa. No ambiente de trabalho de hoje a velha história da lealdade que o funcionário tinha que ter com a empresa foi para o espaço. Morto e sepultado está o tempo em que as empresas ofereciam aos seus empregados a garantia de uma carreira até a aposentadoria - e em troca tinham deles fidelidade também até a aposentadoria.

Reestruturações, reengenharias, downsizings, rightsizings - todos esses nomes, no fundo, são sinônimos sofisticados de uma única coisa: corte de custos, a começar por gente. Poucas empresas no Brasil e no mundo conseguiram se manter à margem disso nos últimos anos. De acordo com um artigo recente publicado no Wall Street Journal, a maioria das 500 maiores empresas americanas listadas anualmente na revista Fortune está sofrendo os efeitos da chamada "síndrome dos sobreviventes de demissões", na qual a desconfiança e a ansiedade substituem os sentimentos de lealdade e segurança. O outro lado dessa moeda é que também a lealdade do empregado em relação à empresa deixou de existir -- ao menos no seu modelo tradicional. "Hoje em dia, todas as organizações dizem que as pessoas são o seu maior ativo, mas poucas praticam o que pregam e um número ainda menor acredita realmente nisso", afirma Peter Drucker, talvez a maior autoridade mundial em administração. "A maioria das empresas ainda acredita, embora talvez inconscientemente, no que os empregadores do século passado acreditavam: as pessoas precisam mais de nós do que nós precisamos delas."

E a verdade é que, mais que nunca, as empresas precisam de talentos. Nestes tempos de competição acirrada, a qualidade da mão-de-obra é um fator decisivo para a vida das companhias. Com o fim da era da lealdade, elas estão tendo que encontrar com urgência novas formas de manter e atrair talentos. Trata-se - nem mais, nem menos - de uma questão de vida ou morte. O chamado capital humano pode matar e pode salvar.

Muito pouca gente, se é que ainda existe alguém, entra numa empresa com a idéia de ali passar os próximos 20 ou 30 anos. Por mais entusiasmada e dedicada que a pessoa seja, e por mais que goste do que faz, seu compromisso termina no exato momento em que recebe uma proposta "irrecusável" (sob vários ou todos os pontos de vista) e se dirige à sala do chefe para ter aquela conversa citada atrás.

"A visão de que lealdade é coisa do passado está ganhando terreno", diz Frederick Reichheld, em seu livro A Estratégia da Lealdade. Reichheld é diretor da Bain & Company, a mais respeitada consultoria do mundo em estratégia de retenção de clientes e empregados. "Cada vez mais a idéia que prevalece é que os funcionários precisam assumir totalmente a responsabilidade por suas próprias carreiras." Essa onda, evidentemente, vai adquirir um volume tanto maior quanto mais aquecido estiver o mercado de trabalho. Em situações de desemprego, o problema permanece oculto. Quando a demanda por trabalho cresce - como ocorre atualmente nos Estados

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