Transtorno Dissociativos

O diagnóstico institucional é apurado e complementado:

Sai da fase de observação para entrar na fase de intervenção:

• Através de conversas dirigidas com os funcionários;

• Marcar entrevistas com o presidente em que seriam levantadas suas expectativas quanto ao nosso trabalho;

• Conscientizá-lo da necessidade de atendimento espiritual sistemático aos institucionalizados;

Todas essas questões foram levantadas com o presidente e discutidas, colocamos nossa proposta de trabalho de acordo com as dificuldades apresentadas por ele e propusemo-nos a ajudar.

O presidente se comprometeu a levar nossa proposta à reunião da diretoria e levantar a possibilidade de alguns deles assumir o trabalho espiritual.

Através de fatos novos que vivenciamos e presenciamos semanas depois foi feito uma parada para analisar e traçar metas mais concretas de atuação.

Nesta mesma semana percebemos que os ânimos estavam exaltados e as funcionárias nos comunicaram que atitudes autoritárias haviam sido tomadas e elas não concordavam: Para discutir essas resoluções haviam pedido uma reunião com o presidente. Perguntamos-lhes se concordavam que assistíssemos à reunião. Elas consentiram, mas fomos barrados pelo presidente, que disse não ser possível nossa presença por se tratar de assuntos internos. Pediu à coordenadora que dissesse às funcionárias que queria falar com elas. As funcionárias, de pé, espremiam-se no pouco espaço que sobrava.

Ao sair dali, os fatos foram analisados e também nossos sentimentos, os limites à nossa participação foram impostos de forma bastante clara.

Na supervisão vimos que na semana seguinte a equipe não deveria comparecer à instituição. Faríamos uma análise de todos os acontecimentos e prepararíamos uma reunião com o presidente e a coordenadora. Deveríamos marcar a reunião por telefone, não manter contato com os funcionários até que ela se realizasse e não colher informações de como havia transcorrido a reunião de que fomos impedidas de participar.

Como preparação para a reunião, repassamos a fase de observação que constou de:

a) Coleta de dados;

b) Levantamento de hipóteses;

c) Elaboração diagnostical.

A fase da intervenção constaria de:

a) Diagnostico apurado;

.b) Modificação no ambiente.

Ao fazer uma recapitulação na realidade institucional, conseguimos apurar e complementar o diagnostico inicial.

• Não havia bom relacionamento entre os três níveis de pessoas que formavam a instituição;

• As funções não estavam claras;

• O desempenho de papéis, bastante confuso, levando a insatisfação e a má vontade.

• A liderança estava sendo exercida de forma inadequada.

Nossa atuação visaria ajudar cada um a encontrar e desempenhar seu papel de forma satisfatória, além de promover a harmonia entre os três níveis. Abordaríamos o que tínhamos observado em nossas visitas, os pontos disfuncionais, e como poderíamos atuar para tentar melhorar o funcionamento da institucional. A partir daí, o presidente e a coordenadora poderiam optar se aceitariam ou não nosso trabalho. A reunião com o presidente e a coordenadora foi marcada.

Surgem novas perspectivas de trabalho

Reunimos-nos com o presidente e a coordenadora e iniciamos pedindo desculpas por termos pretendido participa da reunião com os funcionários, em seguida dizendo que depois daquele dia, nenhum de nos havia retornado ali, não queríamos tomar conhecimento dos problemas através dos funcionários. Antes era importante termos essa reunião com eles que eram os dirigentes da casa.

A partir daí falamos tudo o que observamos durante o período que ali estivemos, das dificuldades e até os problemas que vinham se arrastando desde a diretoria passada. A vontade de conhecer as dificuldades era justamente para poder atuar e tentar ajudar a resolver os problemas.

No momento já possuímos uma visão do que fosse o maior problema da instituição: a comunicação. Explicamos-lhes que nos três níveis de pessoas do asilo havia grave falhas na comunicação, o que gerava um relacionamento deficiente, insatisfação e má vontade. Se nos fossemos permitidos, gostaríamos de tentar desenvolver um trabalho visando harmonizar esses três níveis, para que cada um desempenhasse seu trabalho com mais dedicação e prazer. Os maiores beneficiados seriam os velhinhos, pois passariam a viver num clima mais harmonioso e feliz.

O presidente concordou, mas que o ideal seria demitir todo o pessoal. Procuramos chamá-lo a realidade: não seria possível dispensar todos os funcionários, apontamos que a falha na comunicação talvez provocasse esses desentendimentos, e ele concordou.

Intervenção!Agora é pra valer

Iniciamos a intervenção, era necessário que fizéssemos uma reunião com os funcionários, essa reunião exigia certa urgência, para que não tivessem tempo de fantasiar sobre o que deveria ter-se passado no encontro, Deveria ser marcada com antecedências e poderia ser aberta à coordenadora.

A atuação constaria de entrevistas estruturadas (individuais e em grupos) com o objetivo de combater as disfunções existentes, principalmente as falhas de comunicação.

Resolvemos que dois membros da equipe trabalhariam com os funcionários, e o outro com a coordenadora. O trabalho com a coordenadora constou de reuniões semanais, com duração de dois meses.

Na primeira reunião, ela foi posta a par do trabalho que seria desenvolvido com os funcionários e com ela. Foi lhe pedido que descrevesse um bom funcionário. Segundo ela, seria alguém responsável por suas obrigações e capaz de guardar sigilo. E como seria um bom coordenador?E ela levanta os aspectos:

• Gosta do que faz.

• Age de cabeça fria (não é impulsivo).

• É firme ao ordenar.

• Não se sente superior a ninguém.

Foi

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