Administração

I - Introdução

Embora o assunto empresa familiar seja comum, não existe um consenso quanto a sua conceituação. Segundo Davel e Colbari (2000), mais de 34 definições diferentes podem ser encontradas na literatura, a mais aceita até hoje foi proposta por Robert G. Donnelley, em 1964, que considera a empresa como familiar quando por, pelo menos, duas gerações ela esteja fortemente identificada a uma família e esse vínculo influencia mutuamente as políticas da empresa, os objetivos e os interesses da família. Lodi (1993) interpreta então que a empresa de um fundador sem herdeiros não pode ser considerada familiar, bem como aquela em que a família aplica o dinheiro apenas como investidora.

A empresa é considerada familiar apenas quando passa para a segunda geração (LODI, 1993; DONNELLEY, 1964). Antes disso, a empresa é apenas pessoal ou “empresa da família”.

Quando os filhos entram na empresa da família os pais e parentes necessitam reconhecê-los como profissionais. É uma fase da empresa que exige discussão e estabelecimento de critérios para a entrada dos filhos na empresa e um planejamento de carreira mutuamente assumida.

A literatura sobre sucessão em empresas familiares aponta a sucessão como sendo um processo que, na visão de Gersick et al. (1997), se caracteriza como a quarta e última fase de uma empresa familiar, marcada por constante preocupação com o momento da transição. Os fundadores sempre vistos como pessoas “fortes”, “hábeis” e “inteligentes” estão a envelhecer e, portanto, com sinais de declínio não só fisiológico, mas também de ambição e força empreendedora. Mesmo que as empresas não estejam preparadas, as transições vão ocorrer e os ciclos recomeçar.

Diante da busca da permanência no mercado o plano sucessório das empresas familiares deve representar para essas organizações uma tomada de decisão planejada e coerente.

Em meio a esse cenário as empresas familiares passam muitas vezes por sérios problemas para conseguir se mantiver em seus respectivos segmentos de negócios, sendo muito importante frisar a adequação e preparação de seus sucessores para continuidade de vida da empresa. Em busca do melhor para a Empresa de Bebidas Pira foi contratada para realizar o diagnóstico gerencial da empresa a conceituada e renomada BM Consultoria, para que a partir das competências e habilidades diagnosticadas de Paulo e Iran, filhos de seu João (aquele que iniciou a história da Empresa de Bebidas Pira), apresentar um plano de sucessão diante de um cenário proativo ou reativo.

Bem, a gestão por competências é um sistema de gestão desenvolvido no sentido de identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem um maior retorno para a empresa, identificando os pontos de excelência, as oportunidades de melhoria, suprindo lacunas e agregando conhecimento. Um modelo de gestão de competência sempre terá um viés conceitual e de difícil mensuração, mas o quão mais for possível medir esses perfis, melhor será o controle desse gerenciamento (CHIAVENATO, 2003).

II - COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E DEFICIÊNCIAS DE PAULO E IRAN

A gestão por competências representa uma alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. Propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias para alcançar seus objetivos (BRANDÃO, 2008).

Chiavenato (2003) define Gestão por Competências como um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carência, suprindo lacunas e agregando