Livro Gestão de Projetos

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RESENHA

O FUTURO DA GESTÃO DE PROJETOS

Nome: Allyson Ferreira Machado

RA: 11914766

E-mail: [e-mail]

Curso: Pós-Graduação de Gestão de Projetos de Engenharia

 Data: 22/05/2019

Disciplina: Metodologias Ágeis

Professor: Dr. Ronielton Rezende Oliveira

1  REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA  

KERZNER, H, Harold. O futuro da gestão de projetos: Revista de Gestão e Projetos – GeP. Vol. 9, n. 3 Set./Dez. 2018

2 APRESENTAÇÃO DO AUTOR:

Dr. Harold Kerzner

[pic 2]Harold Kerzner (Ph.D., MS, Engenharia e MBA) é diretor executivo sênior do Instituto Internacional de Aprendizagem, Inc. O Dr. Kerzner é um especialista reconhecido globalmente em gerenciamento de projetos, programas e portfólios, gerenciamento de qualidade total e planejamento estratégico. e o autor dos livros mais vendidos sobre gerenciamento de projetos. O Dr. Kerzner é autor dos livros mais vendidos: Gerenciamento de Projetos: Uma Abordagem de Sistemas para Planejamento, Programação e Controle, agora em sua nona edição, Em Busca de Excelência em Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Projetos Aplicados e Planejamento Estratégico para Gerenciamento de Projetos usando um Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos e seu livro mais recente, Melhores Práticas de Gerenciamento de Projetos: Alcançando a Excelência Global.

3 RESUMO DO ARTIGO

No capítulo inicial: O mundo está mudando, há claramente uma visão geral magna dos métodos de negócio, a indústria mundial de avanços e surgimento de novos projetos, inovação de empreendedores com visão de futuro sem perder ou se perde nos tempos outrora. O autor cita exemplos de visão moderna bem-sucedida de grandes grupos com consolidação no mercado presente e foco e desenvolvimento no horizonte bem como apresenta a soberba de grupos até então bem cedidos porem cegos, iludidos com jargões do mundo corporativo que não percebem estarem fadadas ao fracasso eminente de outros grupos e atividades que não conseguiram vislumbrar a constante metamorfose de público, clientes e tecnológica da geração 4.0.  

O segundo capítulo: Um panorama inicial da gestão de projetos, de forma moderna tem suas raízes nos maiores centros de defesa e tecnologia americano, com grande escala de programas de treinamento em gestão de projetos com ênfase no “comando e controle” dos projetos. Um meio de coordenar a criação de uma entrega ou resultado, os gerentes de projetos (GP) eram designados para projetos operacionais mais do que para projetos estratégicos, a insegurança nos GPs com receio inerente em que eles poderiam começar a tomar decisões que eram reservadas aos níveis mais altos da gestão. De forma simplificando, a falta de confiança deu origem ao patrocinador do projeto, limitando os GPs a tomada de decisões técnicas e operacionais. As estratégicas de negócio ficam a cargo do alto nível da gestão ou pelo patrocinador, gerando retenção de informações, pouca transparência em relação aos negócios. Fato que limita em muito os GPs, afinal maturidade plena na organização através do alinhamento de informações é sinal de poder que o alto escalão não estava propenso a compartilhar. Assim os GPs se tornaram meros figurantes manipulados dentro dos senários criados pelos autores do alto escalão da empresa. As empresas que tendem a prosperar nesse tipo de cultura usualmente possuem as seguintes características como forma de executar seus projetos: Total autonomia na escolha e aprovações dos projetos, cronograma, orçamentação, portfólio, linha de base inclusive o planejamento por área centralizada não necessariamente se leva em consideração o entendimento das complexidades dos projetos, nem tenham experiência ou capacidade como gestores de projetos, pressupõe-se que para este tipo de empresas provavelmente acredita que um único método se aplica a qualquer projeto, que os gerentes de projetos não agrega nenhum ganho e aplicabilidade aos projetos sendo eles aplicados ou não o existo de sucesso é alcançado. Os gerentes de projeto são avaliados de acordo com sua obediência tática a melhoria contínua no processo está limitado a apenas a atualização e melhoria de formulários. Me surpreende ainda uma organização nessa linha ainda ter a presença de GPs totalmente desencorajados e inibidos a ter atitude e empreendedorismo dentro da organização e em suas carreiras em quanto forem escravos da limitação imposta pelo alto escalão de executivos de entendimentos errôneos quanto as boas prática da gestão de projetos acreditando ser um moda passageira e relutantes em aceitar o futuro a busca por educação e conhecimento.

O terceiro capítulo PMI® para o resgate, com a implantação em meados da década de 1980, o PMI® (Project Management Institute) definiu um padrão de profissionalização na gestão de projetos buscando estimular a certificação, seminários, porem infelizmente muito dos programas educacionais adotaram uma postura focada no PMI de esforço e tático deixando a desejar na parte de gestão estratégica de projetos, causando uma deficiência educacional e preparatória para o futuro dos GPs dentro das organizações.

No quarto capítulo o panorama para gestão de projetos: quatro novos princípios, qual modelo de negócio melhor atende os GPs. Devemos salientar que hoje é extremamente importante que os GPs sejam gestores de negócio e se qualifiquem para estarem preparados para tomada de decisões com ênfase no projeto estratégico de negócio, não sejam dependentes limitados aos projetos executivos, operacionais ganhando assim com aperfeiçoamento e novos conhecimentos possam  ser capazes de tomadas de decisões estratégicas do negócio. O presente e futuro se baseia em gestão que agrega ao sistema de entrega para criar valor e benefícios comerciais desejados de forma planejada para cumprir metas e objetivos a longo prazo ganhando vantagens na competividade sustentável, longevidade e lucros gradativos ao negócio. O fato é sabedoria com educação e competência estratégica estão enaltecidas com a magna importância para os gerentes de projetos com visão de futuro.  

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