Marketing

INTRODUÇÃO

A sobrevivência e o crescimento das organizações estão diretamente

relacionados ao seu esforço para atingir e manter

uma vantagem competitiva no ambiente em que atuam,

ofertando ao mercado algo que supere os concorrentes. Para

tanto a estratégia é primordial. A elaboração e operacionalização

de uma estratégia respondem à necessidade que a organização

tem de gerenciar suas ações e buscar atingir seus

objetivos em um contexto altamente competitivo. Visualizase

um fl uxo de infl uências: o ambiente induz a estratégia,

que conduz ao posicionamento de vantagem competitiva,

infl uenciando a performance de mercado e a performance

fi nanceira (Dickson, Farris e Verbeke, 2001).

A estratégia é o foco das atenções. O contexto competitivo

mundial em que as organizações estão inseridas corresponde

ao pano de fundo para a questão estratégica. O

marketing possui um papel fundamental porque é um dos

elos entre a organização e o mercado. Para tal, é necessário

aprofundar conhecimentos sobre a construção de estratégias,

ou seja, como se dá o processo de formação da estratégia

de marketing, sua formulação e implementação.

O estudo do processo de formação da estratégia de marketing

é um tema pouco analisado na literatura nacional e

internacional. Converge com o que se afi rma em relação

ao conceito da própria estratégia, não havendo unanimidade.

Porém, há consenso de que não existe uma única e

melhor maneira de se criar e desenvolver uma estratégia,

como não há um melhor caminho para a organização.

Sempre há as particularidades de cada contexto em que

ela está inserida (Mintzberg e Quinn, 2001).

Dessa forma, este artigo propõe discutir o processo de

formulação e implementação de estratégias de marketing,

abordando, inicialmente, a literatura sobre o tema, refl etindo

teoricamente e apresentando dois modelos existentes

na bibliografi a sobre formação da estratégia de marketing.

Ademais, congrega-se a prática empresarial por meio

de pesquisa exploratória e descritiva com executivos de

organizações, a fi m de propor um construto teórico de formação

da estratégia de marketing constituído de elementos

que precisam ser trabalhados pelas organizações para

que sua posição competitiva seja cada vez mais distinta,

contribuindo, assim, para a teoria em Marketing.

FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE

ESTRATÉGIAS

Uma estratégia é constituída pela sua formulação e sua

implementação, que são apresentadas separadamente

para fi ns de estudo e análise, mas que precisam estar

inter-relacionadas na prática empresarial (Hutt, Reingen

e Ronchetto, 1988; Menon et al., 1999; Mintzberg e

Quinn, 2001; Piercy, 1998; Varadarajan e Jayachandran,

1999).

A formulação se refere à concepção da estratégia. São

atividades desenvolvidas para defi nir a estratégia que será

colocada em prática. Envolve a identifi cação e avaliação

racional das oportunidades e ameaças no ambiente externo,

bem como dos pontos fracos e fortes da organização,

defi nindo-se, assim, alternativas estratégicas para a escolha

da opção que melhor se adapte ao contexto e aos objetivos

traçados (Menon et al., 1999; Mintzberg e Quinn,

2001; Piercy, 1998).

A implementação, por sua vez, direciona-se à realização

da estratégia, que é propiciada por ações organizacionais

que levam a sua efetivação. De forma pormenorizada,

essas ações são as seguintes: mobilização dos

recursos internos necessários, adaptação da estrutura

organizacional às atividades de implementação, sistema

de informações e fl uxo de comunicações entre os grupos,

gestão das pessoas envolvidas – buscando comprometimento

e envolvimento de todos – e, por fi m, a preocupação

com a existência de liderança efetiva durante

o processo (Hutt, Reingen e Ronchetto, 1988; Menon

et al., 1999; Mintzberg e Quinn, 2001; Noble e Mokwa,

1999; Piercy, 1998).

As forças do ambiente são elementos preponderantes

quando se fala de formação da estratégia, com a concorrência

em posição de destaque. Na década de 1980,

Michael Porter (1991) se tornou mundialmente conhecido

por defender essa idéia, ao abordar as questões

estratégicas voltadas para a competição. A formulação

de uma estratégia competitiva, na visão de Porter – que

se baseou em trabalhos de Kenneth Andrews (2001)

da década de 1960 e, de certa forma, no trabalho de

Mintzberg (1990) –, precisa considerar: os pontos fortes

e os pontos fracos da empresa; os valores pessoais dos

principais responsáveis pela implementação da estratégia

escolhida, suas motivações e suas necessidades; as

ameaças e as oportunidades da indústria; as expectativas

da sociedade.

Por sua vez, Hunt e Morgan (1996) também abordam

a questão central da concorrência na formação de estratégias,

afi rmando que ela é o ponto de desequilíbrio das

organizações. Defendem que a obtenção da performance

fi nanceira almejada ocorre por meio da vantagem em recursos

– tangíveis ou não – perante a concorrência, que

possibilita a composição de uma oferta de maior valor

para o mercado.

OUT./DEZ. 2006 • ©RAE • 27

ANA MARIA MACHADO TOALDO • FERNANDO BINS LUCE

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afi rmam que a

formulação e implementação de estratégias são visualizadas

como um processo que possui várias perspectivas,

quais sejam: busca adequações, é formal e sistemático,

analítico, visionário, mental, emergente, coletivo, adaptável

ao ambiente, de negociação e de transformação. Cada

um desses enfoques corresponde a uma escola do pensamento

da estratégia. Para eles, o melhor é considerar várias

dessas abordagens na formação de estratégias.

Com isso, uma questão pode ser formulada: o que é

mais importante? O que deve vir primeiro? Ao realizar

ampla revisão de literatura na área, Menon et al. (1999)

concluem que “formulação” e “implementação” precisam

ser consideradas conjuntamente a fi m de que nada se

perca e não haja prejuízo à performance organizacional.

Defendem, assim, a união de duas escolas de pensamento:

a racional, que defende a formulação da estratégia, e

a incremental, que se fundamenta na implementação.

Por isso, dividir o processo formulação–implementação

da estratégia é presumir que no momento da formulação

há informações completas e sufi cientes, não sendo necessárias

algumas adaptações, e que durante a implementação

não haverá mudanças no ambiente externo. Entretanto,

isso não é verdadeiro, pois o contexto ambiental se altera

rapidamente. As informações atuais não são mais sufi

cientes. Além disso, vão se estabelecendo relações durante

as atividades. A organização é levada a repensar a

sua estratégia, porque talvez ela não cause mais impacto

no mercado em que atua (Minztberg, 2001).

Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) complementam

que separar formulação e implementação seria negar que

as estratégias, além de deliberadas, podem ser emergentes,

ou seja, novas estratégias podem surgir por causa de modifi

cações dos ambientes interno e externo. A realização

plena daquilo que se pretendera, a saber, a estratégia deliberada,

é muito difícil de acontecer, levando à aceitação

de alterações durante o percurso, com a inserção de ações

criativas, ou seja, à estratégia emergente.

Considerar a formulação e a implementação separadamente

é isolar também o pensamento da ação, ou seja,

durante a implementação não há refl exão do que está

se desenvolvendo (Ferreira, 1988). Por isso, aborda-se

a estratégia do ponto de vista processual, onde não há

interrupção, mas sim a simultaneidade entre estudo,

pesquisa, análise, ação, revisão e nova ação. Não se pode

entendê-la como fases isoladas e como fi ns em si mesmas,

mas como um inter-relacionamento. São elementos

que interagem mutuamente, interação na qual a ação é

acompanhada pela investigação e crítica, não podendo

uma existir sem a outra.

ESTRATÉGIA DE MARKETING

O marketing se insere nessa seara de conceitos ao desempenhar

seu papel na organização, formulando e implementando

estratégias. Day (1992) defi ne estratégia de

marketing como o desenvolvimento de atividades e tomadas

de decisão a fi m de construir e manter uma vantagem

competitiva sustentável. Isso ocorre pela sua contínua interação

com o meio externo, relacionando-se com vários

públicos, em especial, com os consumidores, buscando

informações e respondendo às demandas existentes.

Assim, o marketing contribui com a realização de estratégias

que confi gurem entrega de valor aos mercados

(Woodruff, 1997). É necessário ter consciência de que

o indivíduo compõe sua opção de compra comparando

os benefícios oferecidos com os custos de aquisição da

oferta e, em seguida, confrontando o valor dessa oferta

com o valor das outras, fazendo por fi m a sua escolha

(Oliver, 1999).

A questão do valor para o cliente, então, confi gura-se

na preocupação da formulação e implementação de estratégias

de marketing. A fi m de se obter vantagem competitiva,

o maior empenho é direcionado para a realização

de atividades e aspectos específi cos do negócio voltados

para a entrega de valor superior aos clientes em relação

às ofertas concorrentes (Webster, 1988, 1992).

Duas dimensões da estratégia de marketing podem ser

ressaltadas: a primeira, funcional, relativa ao desenvolvimento

da lealdade do consumidor por meio da marca, dos

serviços prestados ou do controle do acesso aos canais de

distribuição. A segunda, fi losófi ca, que aborda a questão

da busca pela performance organizacional a longo prazo

por meio da proliferação de uma cultura organizacional

orientada para o mercado (Weitz e Wensley, 1992). Essa

abordagem caracteriza a responsabilidade de marketing

em defi nir estratégia tanto no nível operacional, como

as estratégias do composto de marketing, quanto no nível

estratégico, em que infl uencia o pensar e agir dos indivíduos

da organização, disseminando a crença de que

os objetivos organizacionais serão atingidos se as ações

contemplarem a satisfação dos clientes.

A literatura de estratégia, ao longo dos anos, abordou

vários desses aspectos. Varadarajan e Jayachandran (1999)

e Shoham e Fiegenbaum (1999) afi rmam que a bibliografi

a sobre estratégia apresenta mais estudos a respeito do

conteúdo do que do processo da estratégia. Isso signifi ca

que o enfoque das pesquisas está concentrado mais no

que a estratégia é e menos em como se chega à escolha

de uma estratégia específi ca, bem como às ações necessárias

para realizá-la.

FÓRUM • ESTRATÉGIA DE MARKETING: CONTRIBUIÇÕES PARA A TEORIA EM MARKETING

28 • ©RAE • VOL. 46 • Nº4

O processo da estratégia é fonte de vantagem competitiva

duradoura, uma vez que é mais difícil de ser imitado

do que o próprio conteúdo das estratégias do composto de

marketing. Isso ocorre quando se considera que um processo

é constituído por um conjunto de ações de formulação e

implementação, infl uenciado pela estrutura e cultura organizacionais,

crenças e competências de indivíduos, enfi m,

construído a partir das capacidades organizacionais. As

últimas são os elementos particulares de cada organização,

sendo complicado o concorrente conhecer esses elementos

e saber de que forma foram relacionados para gerar a estratégia

avaliada (Shoham e Fiegenbaum, 1999).

Ademais, a visão da estratégia como processo é importante

porque o valor que se quer oferecer ao mercado

não está somente no objeto da transação, mas nas atividades

e nas pessoas envolvidas antes, durante e depois da

sua efetivação (Webster, 1992). Por isso as capacidades

organizacionais se confi guram como elementos essenciais

para a construção do processo da estratégia (Piercy,

1998), cuja formulação e implementação devem acontecer

simultaneamente em um sistema com um contínuo

feedback das ações pensadas e realizadas (Varadarajan e

Jayachandran, 1999).

O processo de formação da estratégia de marketing é

fundamentado teoricamente a seguir, apresentando dois

modelos, testados e validados, que discorrem sobre a estrutura

e os elementos necessários à formulação e implementação

da estratégia de marketing.

MODELO DE MENON, BHARADWAJ,

ADIDAM E EDISON (1999)

O modelo de formação da estratégia de marketing – marketing

strategy making (MSM) – foi desenvolvido e testado

por Menon, Bharadwaj, Adidam e Edison (1999), e contempla

conjuntamente a formulação e a implementação

de estratégias de marketing, os elementos que infl uenciam

esse processo (antecedentes) e, também, seus resultados

(veja a Figura 1).

I – Antecedentes: fatores organizacionais que facilitam

ou difi cultam a formulação e a implementação da estratégia

de marketing. a) Estrutura organizacional: enfatiza

a centralização, relacionada à concentração das tomadas

de decisão nos níveis mais elevados da organização; e a

formalização, entendida como a maneira de criar e padronizar

regras, procedimentos, instruções e comunicações,

bem como a clareza da defi nição dos papéis. b) Cultura

organizacional: aborda a inovação, a abertura a novas

idéias e a resposta rápida às decisões tomadas.

II – Processo: elementos que compõem a própria formulação

e implementação da estratégia de marketing na

organização. a) Análise situacional – análise das forças e

fraquezas, ameaças e oportunidades organizacionais; b)

Abrangência – identifi cação sistemática e avaliação profunda

das múltiplas alternativas para escolher a estratégia;

c) Ênfase nos ativos e competências de marketing

– conhecimento dos recursos e habilidades desenvolvidos

para a entrega de valor superior ao mercado; d) Integração

entre funções – inter-relação dos setores e níveis da organização;

e) Qualidade da comunicação – natureza da

comunicação, formal e informal, durante o processo da

estratégia; f) Comprometimento com os recursos da estratégia

– existência de recursos humanos, materiais e

temporais adequados e comprometidos com o processo; g)

Comprometimento com o consenso da estratégia – comprometimento

consensual da equipe em relação à estratégia

escolhida.

III – Resultados: conseqüências do processo de formação

da estratégia de marketing. a) Criatividade desenvol-

Figura 1 – Modelo de formação da estratégia de marketing de Menon et al. (1999)

ANTECEDENTES PROCESSO RESULTADOS

Centralização

Formalização

Cultura organizacional

Análise situacional

Abrangência

Ênfase nos ativos e competências de marketing

Integração funcional

Qualidade da comunicação

Comprometimento com o consenso da estratégia

Comprometimento com os recursos da estratégia

Criatividade

Aprendizagem

Desempenho de mercado

Variável de Controle

Turbulência Ambiental

Fonte: Menon et al. (1999, p. 23).