O FICHAMENTO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO DE PROJETO

Fichamento do Estudo de Caso: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente

LUCAS FERREIRA

Trabalho da Disciplina: Gerenciamento da Qualidade

                                                                Tutor: Prof. Eduardo Moura.

São Paulo

2017

FICHAMENTO

TÍTULO: Gerenciamento da Qualidade

CASO: Starbucks: melhorando o serviço ao cliente

REFERÊNCIA: QUELCH, John; MOON, Youngme. Starbucks: melhorando o serviço ao cliente. 07/2006. Harvard. Disponibilizado pela Universidade Estácio de Sá.

O estudo de caso é referente à Starbucks. A empresa foi fundada em  1971  por três apaixonados por café Gerald Baldwin, Gordon Bowker e Ziev Siegl , no inicio vendiam apenas g grãos de café, no ano de 1982 Howard Schultz juntou-se aos três, compôs a equipe de marketing, e introduziu a venda de café expresso além dos grãos. Howard tinha a ideia de transformar a franquia na terceira casa dos norte americanos, fazendo-os se sentirem em casa, com uma loja acolhedora e aconchegante. Com o passar do tempo os três colegas e fundadores da Starbucks venderam a empresa para Howard.

O texto inicia no ano de 2002 com Christine Day, vice-presidente sênior de administração, refletindo sobre o desempenho da empresa e sobre uma pesquisa de mercado que havia mostrado algumas imperfeições na empresa, conforme a pesquisa a Starbucks não estaria atendendo as expectativas e satisfazendo os clientes. Christine então apresentaria a Howard e Orin Smith, CEO da Starbucks, um plano de investir 40 milhões em 4500 lojas da empresa para adicionar 20 horas de mão-de-obra por semana para assim saciar os clientes.

Em 2002 mesmo, a Starbucks já era uma marca sólida e dominante na América do Norte. Um fato impressionante era que a empresa não tinha gastos com propaganda, ao invés disso promoviam vendas e ações nas próprias lojas.

A estratégica da Starbucks era a aposta em três componentes:

1. Café: de alta qualidade, controlada cadeia de fornecimento e de única origem;
2. Serviço: ou o que chamavam de “intimidade com o cliente”, fazer com que o cliente tenha uma experiência diferenciada ao entrar na loja, deixar tudo o mais personalidade possível;
3. Ambiente: criar um clima agradável, um ambiente sofisticado e uma atmosfera confortável.

A Starbucks vendia, além de grãos de café e bebidas a base de café, chás, lanches, salgados. Também distribuída seus cafés através de supermercados, hotéis, aviões, canais varejistas não gerenciados pela empresa. Para que pudessem expandir havia dois propulsores maiores, eram eles o setor varejista, no qual pretendiam a expansão para pelo menos 10 mil lojas na América do Norte, e o outro propulsor maior era a  inovação de produtos, buscavam desenvolver novos produtos em um ciclo de 12 a 18 meses, no texto é citado  um ótimo exemplo de introdução de produtos, o chamaram de Frapuccino, e foi uma inovação que resultou em um negócio de 400 milhões de dólares para a empresa. A Starbucks que chamava seus funcionários de “parceiros” empregava 60 mil “parceiros” ao redor do mundo. Em sua maioria era os baristas, pagos por hora. Um dado interessante da empresa era que tinham uma baixa taxa de rotatividade de parceiros e ainda maior entre os gerentes. Era encorajada a promoção de seus parceiros, cerca de 70% dos gerentes de lojas eram ex-baristas.

Como primavam por qualidade ao cliente, para ser um “parceiro” da loja precisava fazer dois treinamentos; os de habilidades concretas que era aprender a usar a máquina registradora e preparar as bebidas, e os também um treinamento para habilidades abstratas, na qual era ensinavam a se conectarem com os clientes, criar diálogos com os clientes, ser simpático.

Para o acompanhamento do desempenho do serviço dos funcionários, havia vários sistemas de medições, como por exemplo, os relatórios mensais, checklists auto aplicáveis e as “foto instantânea do cliente”, na qual um comprador anônimo três vezes por trimestre avaliava a loja com base no atendimento, na limpeza, na qualidade do produto e na velocidade de atendimento. Na empresa não havia um diretor de marketing estratégico, havia três grupos que respondiam pelo marketing, o grupo de pesquisa de mercado, que coletava me analisavam os dados; o grupo de categorias, que desenvolviam novos produtos, e um grupo de marketing, que desenvolviam os planos promocionais. Tinham o objetivo de fazer da empresa a “marca mais reconhecida e respeitada do mundo”. As tendências de mercado e a tendência dos clientes poderiam ser ignoradas com essa estrutura organizacional e foi exatamente isso que começou a acontecer. A Starbucks teve evidências que as pesquisas de mercado contradiziam algumas das hipóteses fundamentais da marca e do cliente. Os números de clientes que achavam que a empresa se preocupava mais em abrir lojas ou ganhar dinheiro em primeiro lugar saltaram mais de 7%.  Outro dado de pesquisa foi que havia pouca diferenciação de imagem entre a Starbucks e as outras redes menores de cafés e havia significativa diferenciação na comparação com outros cafés especiais independentes. O cliente sinalizava que para se sentirem mais valorizados gostariam de ter “melhorias no serviço”, e especificamente priorizavam velocidade no atendimento. Para Christine Day a empresa havia perdido a conexão com o cliente, talvez por que mudaram de foco, e objetivaram apenas o crescimento da empresa, deixando de lado um pouco a satisfação do cliente. Ao passar dos anos o cliente mudou, o perfil do mesmo se alterou, ou mesmo com a expansão da marca acaba atraindo novos e diferentes clientes. A saída para Christine era convencer o CEO e o presidente que o plano que haviam criado, citado no início, não iria afetar a lucratividade drasticamente, mas em compensação iria satisfazer mais o cliente, fidelizando e o fazendo retornar a loja mais vezes. Voltando o foco da empresa, como sempre fora, para a qualidade do serviço, a qualidade da satisfação do cliente e do produto.

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