Posicionamento Crítico Implantação De Processos De Gestão Do Conhecimento

Introdução

Estamos vivendo num momento em que a velocidade da mudança atinge proporções sem precedentes na história da humanidade. Nunca antes houve tanta informação disponível em tantas fontes diferentes como nos dias atuais. Em 1985 a transferência de 1gb de dados (informação) durava cerca de 308 dias. Hoje, dependendo da infraestrutura que se utilize, pode-se transferir a mesma quantia de dados em menos de 30 segundos. Neste cenário, as empresas que conseguirem trabalhar as informações transformando-as em conhecimento terão um ativo de grande de valor e possuirão um diferencial competitivo.

Porém as informações por si só não viram conhecimento. Para que isso ocorra faz-se necessário um processo que gerencie essas informações transformando-as em conhecimento de uma forma estruturada ao mesmo tempo em que promova a migração do conhecimento tácito individual para conhecimento explícito organizacional. E assim a implantação de processos de gestão de conhecimento ganha cada vez mais força nas organizações que pretender ter longevidade e sucesso.

“À gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. Bukowitz e Williams (2002, p. 17)

Mas se há a necessidade, o momento é propício e há a oportunidade dado a quantidade de informações disponíveis, por que implantar processos de GC nas empresas e tão difícil?

É o que vou tentar detalhar nas próximas linhas neste texto.

Dificuldades existentes no processo de implantação de iniciativas de gestão do conhecimento em organizações de médio a grande porte

Estatisticamente 70% do modelo de GC fracassam (2010). Abaixo estão algumas dificuldades existentes no processo de implantação de iniciativas GC:

• Apoio da alta direção da organização

Sem o apoio da alta direção, qualquer iniciativa de GC está fadada a fracassar. Convencer a hierarquia da importância de se implantar um processo de GC pode ser considerado o primeiro passo para a implantação dessas iniciativas.

As estratégias de GC precisam estar bem definidas e alinhadas com os objetivos da organização e ter o engajamento da alta direção.

• Pessoas (recursos humanos)

As pessoas, em geral, são resistentes a mudanças. Há uma tendência natural de guardar o conhecimento próprio a “sete chaves”. Também é muito mais fácil fazer a “manutenção” da situação atual ao invés da busca da inovação e mudança. A mudança assusta e força o indivíduo a sair da zona de conforto.

• Foco em ferramentas de TI para GC

É um erro comum no processo de implantação de processos de GC focar em ferramentas bem visíveis de TI não levando em conta a importância que as pessoas têm neste processo. Ter o foco nas pessoas é prioritário já que são nelas que o conhecimento se encontra.

Devem, sim, existir ferramentas que facilitem o contato e a troca de ideias entre as pessoas de uma maneira que não as obriguem, necessariamente, a disponibilizar suas informações e conhecimento. A troca de conhecimento, nestes casos, se torna natural.

• Falta de sistemas de reconhecimento e recompensa vigentes nas organizações

Tendo o foco nas pessoas, um bom programa de incentivo é de extrema importância para o sucesso dos processos de gestão do conhecimento. Precisam-se definir políticas de gestão de pessoas que estimulem as mesmas as se conectarem entre elas e realizarem a troca de conhecimento.

“Supõe-se erroneamente, que as pessoas estão dispostas a partilhar seus conhecimentos mais preciosos sem receber nada em troca” (2003, p.11). (CUNHA, LIMBERGER, VIANNA e RÉ, 2007).

• Forte dependência de informações não estruturadas

A dependência de informações não estruturadas (e-mail, documentos, etc.) dificulta a implantação dos processos de GC. Para virarem conhecimento, as informações devem ser geradas, armazenadas, gerenciadas e disseminadas de uma forma estruturada.

• Abordagem ampla organizacional

As iniciativas de GC não podem desprezar a necessidade de abordagem ampla necessária para alcançar diversos aspectos da organização (estratégia, estrutura, clima, cultura organizacional, etc.), tendo em vista que a GC: “... trata-se de um processo amplo, que abrange todas as questões empresariais...” (CUNHA, LIMBERGER, VIANNA e RÉ, 2007).

• Cultura da sociedade

Não se pode desprezar o forte fator influenciador que a cultura da sociedade aonde a empresa se encontra tem no ambiente de mesma. As pessoas possuem normas e valores predefinidos que vem da sociedade e que podem dificultar a implantação dos processos de GC.

• Cultura Organizacional (valores, comportamentos, mitos, símbolos, poder e comunicação)

A presença de cultura desfavorável “enraizada”, altamente resistente às mudanças, vem de uma longa história de evolução que, muitas vezes, acompanhou o desenvolvimento da própria empresa em si até firmar-se no ponto em que se encontra (principalmente se tratando de empresas de grande porte). Mudar e romper com hábitos e rotinas tradicionais de trabalho demanda um esforço grande.

“GC não é um processo fácil de implantar, pois a cultura organizacional pode ter pressupostos disfuncionais, em especial nas organizações maduras.” SANTOS (2008)

De acordo com Barros e Prates (1996), alguns dos traços culturais que impactam e agem sobre o sistema de gestão são: a concentração de poder; o personalismo; o paternalismo; e a postura de espectador.

• Tratar a GC como um processo contínuo

A Gestão de conhecimento é um processo contínuo. Tratar a GC como um planejamento com início, meio e fim é um erro comum. A GC é um