A Logistica Hospitalar

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Colaboração é a Palavra Chave para Reduzir Custos e Garantir Satisfação do Consumidor 
Criador do CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment / Planejamento, Previsões de Vendas e Reabastecimento Colaborativo) mostrará no Brasil como o conceito contribui para aumentar o nível de eficiência das empresas

Uma pesquisa realizada pela consultoria Cap Gemini Ernst & Young nos Estados Unidos com 30 mil executivos mostrou que 75% deles compartilham informações de pedidos de compra com fornecedores, sendo que 58% fazem o mesmo com dados relativos a estoques e 74% dividem com clientes notícias sobre novos produtos. Esse tipo de colaboração é a base do conceito de CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment / Planejamento, Previsões de Vendas e Reabastecimento Colaborativo).

“O CPFR é uma nova forma das empresas ganharem competitividade por meio do relacionamento com seus fornecedores e clientes”, ressalta o consultor norte-americano Joe Andraski. Vice-presidente da OMI International e com 25 anos de experiência no gerenciamento da cadeia de abastecimento como executivo sênior da Nabisco, Andraski é hoje um dos maiores especialistas no tema e estará no Brasil a convite da Associação ECR Brasil nos dias 27 e 28 de agosto para divulgar a metodologia a empresários e executivos brasileiros.
Joe Andraski considera que, em termos de previsão de produção, vendas e abastecimento das lojas, indústria e varejo são como motoristas que dirigem em uma estrada guiando-se pelo retrovisor. Ou seja, o risco de um acidente é tão certo quanto fatal. “As empresas costumam fazer suas previsões tendo como base o que aconteceu, e não o que vai acontecer. Além disso, embora seus objetivos sejam os mesmos (aumentar as vendas), a previsão do fabricante não leva em conta as necessidades do supermercado e vice-versa. Como resultado, quase sempre essas previsões estão erradas, gerando excesso de estoques ou falta de produtos nos supermercados. E quem acaba pagando por essa ineficiência é o consumidor, ao não achar os produtos preferidos nas gôndolas e vendo incorporados aos preços os custos de erros ou de estoques excessivos”, alerta.

Para que se concretizem, Andraski defende que as previsões da indústria e do varejo não podem ser feitas individualmente, mas em conjunto. “Os dois lados precisam compartilhar informações para gerar um plano com base em objetivos comuns, nas expectativas do que se vai vender e produzir no futuro, que pode ser um mês, um trimestre ou um ano”, enfatiza o consultor. “E o CPFR serve justamente para esse fim.”

Basicamente, a metodologia consiste em um conjunto de normas e procedimentos internacionais que permitem aos fabricantes e varejistas estabelecer objetivos comuns de previsão de produção, vendas e reabastecimento das lojas de forma colaborativa. Conforme enfatiza Joe Andraski, colaboração é justamente a palavra-chave, o motor que faz com que o conceito funcione e se concretize em resultados.

“No caso de uma promoção, por exemplo, é possível ao fabricante e ao supermercado que trabalhem sob o conceito do CPFR estabelecer um plano de produção e abastecimento das lojas com quatro meses de antecedência. Se durante o período o fabricante se der conta de que não poderá cumprir o acordo, pode se antecipar e entrar em contato com o supermercado para redimensionar a promoção, evitando perdas e desgaste no relacionamento”, salienta. Da mesma forma, se o supermercado estiver vendendo mais do que o esperado, pode entrar em contato com o fabricante para que este aumente a produção. Em ambos os casos evita-se a falta de produtos nas gôndolas e a insatisfação dos consumidores.” Os índices de eficiência são tão sedutores que companhias de outras áreas, como automobilístico, farmacêutico e petrolífero, também estão começando a adotar a metodologia.

Seminário CPFR – Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment
Palestrante: Joe Andraski – vice-presidente da OMI International e fundador da Andraski Consulting Group
Data:
27 de agosto (das 8h30 às 18h)
28 de agosto (das 8h30 às 16h)
Realização: Associação ECR Brasil(www.ecrbrasil.com.br)
Preços*:
R$ 650,00 (Associados ECR Brasil)
R$ 800,00 (Não-associados)
* O valor da inscrição inclui almoço, coffee-break e estacionamento.
Local:
APAS - Associação Paulista de Supermercados
Rua Pio XI, 1200 - Alto da Lapa
São Paulo, SP
NFORMAÇÕES PARA O PÚBLICO:
Tel:(11) 3838-4520
E-mail: ecr@ecrbrasil.com.br

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http://www.vics.org/committees/cpfr/

http://wwws.multistrata.com.br/site-brasilian/biblioteca/cpfr.htm

Introdução
Historicamente, o padrão de relacionamento entre clientes e fornecedores nas cadeias de suprimento tem se caracterizado por um comportamento distante, individualista, ou até mesmo conflituoso, onde cada empresa foca a atenção nas suas próprias atividades, planejando e executando suas operações de forma isolada e não cooperativa. Entretanto, o ritmo crescente de competição em todo o mundo, causado pelos processos de abertura comercial, desregulamentação, e aumento do comércio internacional, tem levado as empresas a reverem suas antigas práticas de relacionamento.

Em função de seu esforço de cortar custos, aumentar a eficiência e obter vantagem competitiva, as empresas estão sendo levadas a se relacionar com os outros integrantes de sua cadeia de suprimentos de forma diferente, buscando oportunidades de sinergia dentro do Supply Chain. Esta nova postura se caracteriza por um comportamento cooperativo e pela troca intensiva de informações entre os diversos membros da cadeia de suprimentos. Por trás de todo isto está o pressuposto de que através de uma maior visibilidade ao longo da cadeia é possível alcançar, simultaneamente, substanciais reduções de estoque e melhorias dos níveis de serviço.

Nos últimos anos surgiram várias iniciativas com o intuito de se obter ganhos de competitividade através de um melhor gerenciamento do fluxo de informação ao longo das cadeias de suprimento, tendo como base o intensivo de tecnologia de informação, e a adoção do conceito de parceria pelos diversos participantes das cadeias. Conhecidas genericamente como de Programas de Resposta Rápida (PRR), estas iniciativas englobam tanto por procedimentos operacionais, tais como CRP (Continuos Replenishement Program) e VMI (Vendor Management Inventory), quanto por programas institucionais, como por exemplo o ECR (Efficient Consumer Response) no setor de produtos de mercearia.

Tanto o CRP quanto o VMI buscam, através da disponibilização de informações a respeito de vendas e estoque, a redução no tempo de ressuprimento, criando desta maneira uma resposta rápida aos movimentos de demanda do consumidor final, evitando desta maneira movimentos antecipativos baseados em previsões de vendas que raramente se confirmam. O ECR, por sua vez, é um programa mais abrangente que além de resposta rápida, também é voltado para o gerenciamento de categorias, o aumento da eficiência das promoções e o lançamento de novos produtos.

A adoção destas iniciativas por parte das empresas tem resultado em substanciais economias, consequência tanto da redução de estoques quanto da diminuição dos custos de processamento dos pedidos. O Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) é a mais recente iniciativa neste sentido, mas com foco específico no planejamento colaborativo entre as empresas participantes da cadeia de suprimentos. Entretanto, o CPFR não deve ser considerado como um programa de resposta rápida. Como o próprio nome indica, os programas de resposta rápida têm como objetivo permitir que os fabricantes e seus clientes varejistas sejam capazes de reagir rapidamente à demanda do consumidor final, conseguindo ao mesmo tempo uma redução no estoque existente em toda a cadeia de suprimento, e um aumento na disponibilidade para o consumidor final. O CPFR também busca uma redução nos níveis de estoque combinada com uma melhoria nos níveis de serviço. No entanto, enquanto os PRRs buscam este objetivo com base no fluxo de informações sobre a demanda real do consumidor final, o CPFR se baseia na da elaboração conjunta de previsões de venda e num planejamento de ressuprimento, levando em consideração as limitações existentes na cadeia de suprimentos, sejam elas do fornecedor industrial ou do cliente varejista / distribuidor. Desta forma, o CPFR difere dos programas de resposta rápida pelo fato de estar focado nos processos de previsão de vendas e planejamento de ressuprimento / produção, o que faz com que o mesmo adquira uma postura proativa em relação à demanda final, em contraste a lógica reativa dos PRRs.


Definição e Objetivo
O CPFR pode ser definido como um conjunto de normas e procedimentos amparado pelo The Voluntary Interindustry Commerce Standarts (VICS), um comitê fundado em 1986 e formado por representantes de diversas empresas, com o objetivo de aumentar a eficiência das Cadeias de Suprimento, particularmente no setor de varejo, através do estabelecimento de padrões que facilitem os fluxos físico e de informações.

Através deste conjunto de normas e procedimentos é possível criar processos de negócios no qual fabricantes e varejistas / distribuidores concordem em estabelecer objetivos comuns, desenvolver planos operacionais e de vendas e, compartilham estes planos via transmissão eletrônica, trabalhando em conjunto na geração e atualização de previsões de venda ressuprimento. A intensidade da comunicação entre as empresas possibilita que, caso ocorram mudanças na demanda final, causadas por campanhas promocionais ou políticas de vendas, os planos conjuntos possam ser ajustados imediatamente, minimizando desta forma custo de correção. Através deste planejamento conjunto, torna-se possível sincronizar o ciclo de compras do cliente com o ciclo de produção do fabricante.

O objetivo central do CPFR é o de obter, através de um planejamento compartilhado, uma maior precisão nas previsões de vendas e nos planos de ressuprimento. Em decorrência, torna-se possível a diminuição dos estoques ao longo da cadeia de suprimentos e a obtenção de altos níveis de serviço, o que por sua vez tende resultar em um aumento nas vendas.


Vantagens e utilização do CPFR
Do ponto de vista dos fornecedores, o CPFR representa uma real oportunidade de obter um crescimento nas vendas, redução dos níveis de estoque e dos ciclos operacionais. Isto se deve à possibilidade de realização do planejamento de produção e distribuição em função da demanda final, sendo possível, inclusive, realizar ações em conjunto com o varejista, visando uma adequação às restrições identificadas na capacidade de produção ou distribuição. Outra vantagem é a possibilidade de se trabalhar de uma forma mais estável, uma vez que se tem informação da demanda final, não contaminada por reações especulativas das demandas intermediárias. Isto significa que o fornecedor poderá controlar melhor sua produção e seu estoque, inclusive o de segurança, uma vez que terá conhecimento do calendário de promoções do varejista e consequentemente dos picos de vendas, fazendo com diminuam as chances de falta ou excesso de produto. As economias provenientes destas vantagens podem ser partilhadas com os clientes através da redução do preço do produto.

Do ponto de vista dos varejistas, a grande vantagem é o comprometimento do fornecedor em termos de nível de serviço e redução de preços a longo prazo. Este comprometimento resulta em redução dos índices de falta de produtos, particularmente durante os períodos de promoção, pois o fornecedor já estará preparado para suprir o aumento repentino na demanda. Outra consequência é a redução nos níveis de estoque, particularmente o estoque de segurança cuja magnitude é função das incertezas associadas com o fornecimento. Vale ressaltar que esta confiança depositada no fornecedor não é proveniente apenas de algum tipo de contrato, e sim do fato do planejamento conjunto das vendas levar em consideração as restrições existentes em ambas as partes. Fica portanto claro que o CPFR não é um modelo voltado apenas para redução de preços, e sim na divisão dos riscos recompensas entre fornecedor e cliente.


O processo do CPFR
De forma geral, o CPFR funciona da seguinte maneira: inicialmente cada empresa parceira desenvolve sua própria previsão de vendas utilizando os métodos e sistemas padrões para cada uma. Estas previsões são então compartilhadas e, através de um software de CPFR são comparadas. Caso sejam identificadas diferenças significativas estas são reavaliadas conjuntamente. Após se chegar a um consenso com relação às divergências, se obtêm uma previsão conjunta de vendas, que irá servir de input para o plano de ressuprimento, cuja elaboração possui processo semelhante, ou seja, baseado na comparação dos planos e discussão em cima das exceções. Vale ressaltar que a elaboração do plano de ressuprimento leva em conta as restrições do fabricante, tais como capacidade de produção. Uma vez definido, o plano de ressuprimento passa a atuar como uma previsão de colocação de ordens por parte do distribuidor/varejista para o fabricante.

Este processo ocorre periodicamente, não só para se realizar o planejamento para outros períodos, como também para reavaliar os planos já existentes. Esta reavaliação é necessária uma vez que as previsões individuais de venda de cada empresa podem ter sofrido alterações após o planejamento conjunto. Por exemplo, o varejista pode ter decidido realizar uma promoção que não estava prevista anteriormente, e desta forma passa a prever um aumento nas vendas. A medida que este processo vai se repetindo, ordens previstas passam a ser tornar pedidos firmes.

Desta forma, seu processo é dividido em nove passos, descritos a seguir.

Etapa 1: Consiste na elaboração de um acordo no qual as empresas parceiras estabelecem as normas e regras para a relação de colaboração, as expectativas de cada parte e as ações e recursos necessários para o sucesso.

Etapa 2: Definição de um plano de negócios conjunto, o qual descreve quais categorias de produtos serão inseridas no processo, objetivos traçados, estratégias e táticas a serem utilizadas (estratégias de cada categoria, calendário promocional, etc.). Também são definidos os parâmetros do gerenciamento de cada categoria tais como: pedidos mínimos ou múltiplos, lead times, intervalo entre pedidos, etc.. Este plano de negócio conjunto é reavaliado periodicamente, normalmente a cada 4 ou 6 meses, e serve de base para o planejamento e controle das atividades do dia-a-dia.

Etapa 3: Consiste no desenvolvimento das previsões de vendas individuais de cada empresa. A diferença existente no CPFR para esta atividade é que ambas as empresas dispõem de todas as informações necessárias para tanto. O fabricante utiliza informações dos PDV's do varejista bem como seu calendário de promoções assim como o varejista leva em consideração as atividades de marketing do fabricante. Existe também um outro tipo de informação a ser utilizada: o histórico de exceções ocorridas nas comparações passadas entre as duas previsões. Estas previsões individuais são importantes pois cada empresa a realiza com diferentes perspectivas, por exemplo o varejista realiza sua previsão para a venda de produtos em cada ponto de venda (loja), ao passo que o fabricante/distribuidor a realiza visando as vendas totais do varejo, muitas vezes apoiado por relatórios de instituições tais como o ACNielsen.

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