ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP POLO: TERESINA/PI CURSO: Administração [pic 1]

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Prof.ª: PRESENCIAL Luciana Veras

TUTOR A DISTÂNCIA: Prof. Ma. Monica Satola

 

ATPS ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

PARTICIPANTES:

Janette Pereira da Siva/RA:379172

                                                 Kelly Sousa Venção/ RA:379173

                                                 Leidiane de Sousa M Santos/RA: 397237

Tiago Carvalho Silva/ RA: 1299104818

Teresina (PI), 26 de Maio de 2015

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP POLO: TERESINA/PI CURSO: Administração [pic 2]

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Prof.ª: PRESENCIAL Luciana Veras

TUTOR A DISTÂNCIA: Prof. Ma.MONICA Satola 

 

                                                                    Trabalho de Atividade Pratica Supervisionada                                                                                                          apresentada a banca examinadora da Faculdade                                                   Universidade Anhanguera – UNIDERP Centro de                                                 Educação a Distância, como registro parcial à                                                 obtenção do grau de Bacharel em Administração                                                 2016 sob a orientação das Professoras a                                                                              Distância: Profº Ma. Monica Satola                                               

                                                          Professor (a) Presencial: Profa  Luciana Gonçalves            

Veras e Silva

Teresina (PI), 26 de Maio de 2015

Sumário

1.0 INTRODUÇÃO        

2.0 MICRO E PEQUENA EMPRESA        

2.1 Como se define uma micro e pequena empresa        

2.2  os desafios do micro e pequeno empreendedo        

2.3 Fatores de risco de se abrir um novo negocio        

3.0  GESTÃO FINACEIRA        

3.1 elementos da estrutura de capital        

4.0 custo variável e sua importância na tomada de decisão sobre o mix de produtos na micro e pequena empresa        

5.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS        

6.0 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS        

.

 SUMÁRIO EXECUTIVO

1. Resumo dos principais pontos do plano de negócio

 A escolha de empresa do segmento atacadista foi analisada por todos os sócios e o que mais pesou na escolha foi o conhecimento do negócio e a mudança de comportamento de consumidores que passaram a considerar o fator “moda” para adquirir bens ou gênero de primeira necessidade. A moda é volátil, muda constantemente.

1. Dados dos empreendedores

Albertina Fernades Rocha

Socia Proprietaria

Adalberto Fernandes Rocha

Socio Proprietario

1. Missão

Oferecer confecções de qualidades, preços justos, comodidade, lançar peças que são tendências de moda, sempre com inovação.

. 1.5. Visão Disponibilizar

 o melhor, mais inovador e seguro serviço de atacadista de jeans, e moda em geral, com uma variedades de tamos  2015.

1.6. Valores –

Satisfação do cliente; - Agilidade e assertividade no atendimento às necessidades dos clientes; - Ética nas ações; - Integridade e transparência nas relações entre colaboradores, clientes e fornecedores.

1.7. Setores de atividade

 Comércio varejista por meio de loja virtual e entrega física de mercadorias aos consumidores pelos Correios.

1.8. Atendimento à legislação

 Sendo o ramo de negócio o comércio varejista através de uma loja virtual, temos que nos sujeitar às seguintes legislações no que tange ao armazenamento de dados de consumidores, os cuidados que devemos ter em função do sigilo, a finalidade de uso das informações cadastrais e hábitos de consumo, quais sejam: - Código de Defesa do Consumidor - Constituição Federal – Artigo 5 - Legislação Trabalhista - Código de Processo Civil - Código Tributário Nacional

1.9. Forma jurídica 

Sociedade Limitada.

1.10. Enquadramento tributário 

Regime normal com a apresentação de imposto de renda pessoa jurídica e recolhimentos de PIS, Cofins, CSLL, ICMS simples, INSS, FGTS.

1.11. Capital social

 O Capital Social da empresa é de R$140.000,00. Representado por todos os recursos investidos pelos sócios para aquisição de equipamentos, hardware, software, móveis, instalações, mercadorias, caixas e conta corrente da empresa.

1.12. Fonte de recursos 

Serão utilizados recursos próprios pela integralização do capital de R$140.000,00 (cento e quarenta mil reais), assim distribuídos: ∙ Aquisição de hardware e software, móveis e instalações para escritório e estoque de mercadorias, registros junto aos órgãos de registro público; ∙ Despesas com escritório de contabilidade; ∙ Despesa com registro do site; ∙ Despesa com concessionárias de serviços públicos (telefone, água, luz); ∙ Contratação de funcionários; ∙ Recolhimento de taxas, impostos e contribuições para órgãos de governo e entidade de filiação obrigatória; Aqui as despesas com aquisição de estoque de mercadorias ocorrerá dentro de uma política de negociação com fornecedores que inclui consignação e parcelamento, além de estocagem no próprio fornecedor e/ou entrega pelo conceito just-in-time (entrega no momento que a loja virtual concretizar a venda).

1. Análise de mercado

 Estimamos que o público que frequentará a loja virtual estará na faixa etária dos 18 aos 45 anos sendo na maioria do sexo feminino. Analisando o mercado, percebe-se uma estimativa de venda mensal de cerca de 1.000 pares de calçados e de 500 outras peças acessórias; tais como: cintos, carteiras e bolsas. É um mercado que vem crescendo razoavelmente bem, devido ao fato de que hoje o calçado passou a ser considerado como um acessório de moda, tanto masculino quanto feminino. O lucro do setor varia de acordo com o tipo de produto vendido (qualidade intrínseca do produto – couro, látex, etc.). Para os produtos mais tradicionais (tênis, chinelos, etc.), assim como para os calçados masculinos, a lucratividade alcançada é maior. Já para os produtos que acompanham a moda (principalmente nos calçados femininos), a lucratividade é menor. Clientes: Pessoas pertencentes à classe média, tanto do sexo feminino quanto masculino, em âmbito nacional, que buscam a comodidade, a agilidade e a facilidade da compra através da internet. Concorrentes: Lojas virtuais e lojas físicas que trabalham com o mesmo ramo de produtos da empresa, ou seja, calçados e acessórios (bolsas, cintos, carteiras, etc.). Hoje, as concorrentes diretas serão as lojas virtuais, das quais destacamos: Dafiti, Calçado on-line, República do Sapato, Net Shoes. Parceiros: - Fornecedores: compreendem os fabricantes e distribuidores de calçados e acessórios de todo o Brasil, cujos produtos estiverem dentro da margem de preço e estilo que a loja pretende trabalhar. 9 Certamente os produtos de calçados de Franca – SP farão parte do rol de parceiros importantes e de primeira linha de marcas que colocaremos na loja virtual. - Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos - EBCT que será responsável pelas entregas das mercadorias aos consumidores, em âmbito nacional, através do produto e-Sedex (modalidade exclusiva para empresas que atuam no comércio eletrônico, cuja taxa é menor que o sedex tradicional). Requisito: consumo mínimo mensal em torno de R$ 600,00 em serviços de entrega. Por tratar-se de monopólio praticamente não há margem de negociação de preço. - Operadoras de Cartão de Crédito: REDECARD (Cartões Mastercard/Dinners) e VISANET (Cartões VISA) Dentre os possíveis parceiros poderão ser incluídos Bancos para pagamentos à vista com cartão de débito, desde que o custo seja compatível com as circunstâncias especiais de mercado (é imperativo e necessário fazer acordo com cada banco). Outra alternativa é a aquisição de “gateways de pagamento” da CIELO, que disponibiliza diversas formas de pagamento na internet, inclusive com parcelamentos e taxas de juros menores que as financeiras. Além das opções acima, podemos utilizar para pagamento o PayPal, que dispensa qualquer trâmite de transferências ou boletos bancários. Para tanto o consumidor deverá ter um cartão de crédito para poder usufruir do sistema que funciona em qualquer lugar do mundo de uma maneira muito segura. O sistema é bastante simples: o cliente faz a compra e realiza o pagamento por meio do sistema online. O PayPal envia a cobrança para o banco do cliente e paga a loja virtual. Ninguém terá acesso ao número de cartão de crédito ou qualquer outra informação pessoal do cliente. O único dado recebido pela loja é o seu endereço, para que o produto possa ser enviado. 10 Os cartões que podem ser utilizados no PayPal são: ∙ Cartões de crédito internacionais - exceto American Express ∙ Cartões de crédito nacionais da bandeira Visa - exceto Visa Electron ∙ Cartões de crédito nacionais da bandeira Diners

1. Plano de Marketing

 “Logomarca” Slogan: “Último Tipo”, em qualquer dia, hora e local perto de você. Sua moda em calçados e acessórios.

1. Principais produtos e serviços

 

Prestação do serviço de venda pela internet de calçados e acessórios, utilizando os correios como parceiro de entrega de produtos no endereço informado pelos consumidores, no ato da compra. Alguns produtos a serem comercializados por categoria: ∙ Calçados Femininos: botas, chinelos, peep toes, rasteiras, sandálias, sapatilhas, tênis, scarpins ∙ Calçados Masculinos: botas, chinelos, sapatênis, tênis, sapatos sociais, sapatos casuais. 11 ∙ Calçados Infantis: bebês, crianças, jovens. ∙ Acessórios: bolsas, bonés, cintos, mochila, malas, carteiras. A qualidade das fotos dos produtos é fundamental, pois ele é o ponto de contato com o cliente. Será criado um padrão de fundo branco para todas as fotos. O texto é outro fator fundamental. Tem que ser objetivo e exibir todas as características do produto; produtos com descrições erradas podem gerar muitas reclamações de clientes, inclusive no Procon. O prazo de entrega é outro ponto de atenção para o sucesso do negócio, razão pela qual se torna imperativo que o prazo de entrega esteja dentro do que é praticado no mercado online e que seja cumprido de acordo com o prometido para o cliente. Vale lembrar que o cliente só voltará a comprar caso esteja satisfeito com todo o ciclo da compra do produto, desde a escolha no site até o recebimento do produto.

1. Preço 

Os preços a serem praticados variam bastante em decorrência da diversidade de marcas existentes no mercado e que ficarão disponíveis para atender maior gama de consumidores. O frete será cobrado do cliente, com a possibilidade de, em alguns períodos de promoção, ser gratuito. Como outras lojas comercializam o mesmo produto, o custo do frete superior já é motivo para o cliente comprar no concorrente. Utilizaremos ferramentas do mercado que ajudam diariamente na comparação de preços.

1. Estratégias promocionais

A estratégia promocional mais utilizada será a liquidação de produtos, seguida pela divulgação na internet, através de: - e-mail para clientes 12 - servidores de procura (Google, Yahoo, etc.) - comparadores de busca (Buscapé, Bondfaro, etc.) - Facebook - Banner (imagem) com link para o site nos parceiros. Poderá ser veiculada propaganda da loja em revistas especializadas. A personalização da mercadoria poderá ser oferecida gratuitamente aos clientes que atingir ou superar um valor previamente estabelecido. Esta personalização permitirá que cliente possa escolher, por exemplo, um tênis e incluir os seguintes itens: brasão do time, bandeira nacional ou um texto livre (nome do jogador, por exemplo). Utilizaremos ferramenta especialista ou empresas que fazem esse tipo de customização. Além disso, é possível customizar um sapato, incluindo fivelas de cores diferentes, botões, etc. (isso permite que o cliente compre um sapato e possa usá-lo de formas diferentes, como se fosse um novo sapato). O site poderá apresentar para o cliente alguns “looks” que combinam com o calçado ou acessório adquirido. Participação em feiras de calçados para divulgação da marca. Emissão de cupons de descontos que serão enviados por e-mail aos clientes. Envio de e-mail parabenizando os aniversariantes e oferecendo cupom de desconto. Oferecer a troca gratuita de produtos. Divulgação de promoções onde o cliente concorre a produtos do site. Elaboração de listas de presente (aniversário, amigo secreto, por exemplo)

1. Estrutura de comercialização 

O canal de vendas dos produtos será a internet, por meio de loja virtual, com a entrega realizada pelos Correios. As vendas serão no varejo, nas quais o pagamento poderá ser parcelado de duas a seis vezes inicialmente, podem ser expandido conforme acordo de parceria com administradoras de cartões de 13 crédito. A empresa enfatizará a excelência no atendimento aos clientes, além de buscar tecnologias que permitam customizar alguns produtos. Dentre as tecnologias a serem utilizadas, o banco de será Oracle, em virtude da capacidade e segurança dos dados que ele permite. Quanto à programação da loja virtual, serão utilizadas as linguagens HTML e Java. Contamos com uma ferramenta de BI (Business Intelligence) da Oracle para emissão de relatórios e consultas estratégicas sobre o negócio da empresa. Será utilizado uma tecnologia que permita rastrear as buscas que o cliente faz na internet (para conhecer as preferências do cliente). Acompanhar diariamente, de preferência, de hora em hora, os resultados das vendas (o que está vendendo, quanto, de onde vêm os clientes, etc). Só assim é possível saber o que está dando certo dentro do site, qual a mídia que dá mais retorno, etc. Existem ferramentas gratuitas como o Google Analytics ou outras comercializadas no mercado para fazer esta análise. O Google Analytics é um serviço gratuito oferecido pela Google no qual, basta criar uma conta Google e cadastrar nosso site (loja virtual). Nós recebemos um código javascript para ser inserido na página da loja e, a cada exibição, estatísticas de visitação ou keywords que estão sendo relacionadas ao site são enviadas ao sistema e apresentadas ao dono do site. O Analytics é capaz de identificar a localização geográfica do cliente, forma com a qual chegou na loja (através de links de outros sites, buscador, AdSense ou diretamente pelo endereço), sistema operacional e navegador, em períodos diários, semanais, mensais e anuais. Um dos problemas é que, alguns softwares e plugins instalados na máquina do cliente bloqueiam a exibição daquelas propagandas “chatas” e, com isso, o código em JavaScript fornecido pelo sistema para inserir na página é muitas vezes bloqueado, ocasionando eventuais falhas na contagem de visitas. Este é um dos temas mais polêmicos sobre o Google Analytics, pois seu código é disponibilizado em uma linguagem da qual ele não consegue identificar no computador do usuário (habilitado/desabilitado), apesar de que o número de clientes que possuem JavaScript desabilitado em seu Browser esteja em 0.25% 14 no Brasil. O mesmo problema de incoerência ocorre com dados como localização, que é mascarada pelo programa, ficando inexata. Através do painel do site do Google Analytics é possível visualizar relatórios do tipo: - acessos durante últimos 30 dias, que também pode ser editado para analisar aspectos semanais ou diários. - número total de visitas por IP´s distintos, o número total de exibições por página, a média de Páginas/Visita. - a taxa de rejeição, que são os clientes que navegam por menos de 1 minuto na loja. - o tempo médio que ficam na loja, e a porcentagem de novas visitas. - visão geral dos visitantes, na qual o google analytics permite um relatório mais detalhado do mesmo - dimensão dos visitantes da loja, onde a partir do IP do mesmo, é traçado a localização de cada visitante no mapa mundi - verificação de como o cliente encontrou o site, seja pelos mecanismos de busca, seja por links externos, ou até mesmo por acesso direto. Pensando na tecnologia a ser utilizada para atender os SLAs de entrega, podemos utilizar a ferramenta Hodie. Trata-se de um software de monitoramento logístico de entregas que registra as baixas das entregas em tempo real. Todas estas informações são monitoradas visualmente por uma equipe, através de um “monitor de entregas”, que exibe a situação de suas entregas por região. A baixa de entrega pode ser automática, por meio de comunicação com os Correios. A informação da baixa é registrada pelo Hodie, e fica disponível para consulta na Internet, podendo ser distribuída facilmente para outros sistemas. Sempre que algum tipo de ocorrência impossibilitar a entrega de um produto, os Correios devem informar a área de logística da empresa, informando o atendente sobre sua dificuldade de entrega. A partir de então, o Hodie auxilia o atendente a solucionar o problema, gerando uma lista de tarefas e procedimentos, previamente configurados, para cada situação. 15 As áreas envolvidas são comunicadas por e-mail, e todo o histórico da solução fica registrado no sistema. O objetivo do gerenciamento de ocorrências é evitar retornos e reentregas, gerando uma base de dados para tomada de decisões. Benefícios da ferramenta: ∙ Informação das entregas realizadas ∙ Opção de baixa de entrega 100% automática (não requer atendente) ∙ Sistema parametrizável de acordo com regras de negócio da empresa ∙ Informação de baixa disponível para a área de vendas e logística ∙ Interface WEB para acompanhamento on-line dos clientes ∙ Estimativa de valores de frete evitado com ocorrências solucionadas ∙ Relatórios gerenciais para a tomada de decisões ∙ Percentual de entregas realizadas no prazo: Mede o percentual de entregas realizadas dentro do prazo combinado com o Cliente. ∙ Custo com não-conformidades em transportes: Mede a participação de custos decorrentes de não conformidades no processo de planejamento, gestão e operação de transportes, como devoluções, re-entregas, indenizações de avarias, frete premium, etc ∙ Avarias no Transporte: Mede as avarias ocorridas durante a operação de transporte.

1. Localização do negócio

 A empresa será uma loja virtual, ou seja, a localização do negócio é a Internet. O local de instalação da sede social (escritório + depósito) foi escolhido levando em consideração a facilidade de acesso (perto do centro comercial de São Paulo), o fluxo fácil para carga/descarga de mercadoria, a proximidade dos bancos e o transporte fácil (metrô, trem, ônibus) e infraestrutura do local (não há necessidade de grandes investimentos para iniciar o negócio. 16 Pretendemos adquirir uma plataforma pronta de comércio eletrônico, pela rapidez, facilidade de operação (é possível configurar o layout, cadastrar produtos, escolher formas de pagamento, definir nível de estoque, dentre outras funcionalidades).

4. Plano Operacional

 

Layout A sede social da empresa conta com áreas que serão utilizadas para alocar os departamentos, bem como uma área para estoque mínimo de produtos, com fácil acesso de carga/descarga. O objetivo é que as mesas sejam dispostas de forma a manter um ambiente agradável e aberto (sem paredes) de modo a facilitar a comunicação entre as áreas. O horário de funcionamento da empresa será de segunda a sexta, das 9h às 18h, contando com áreas-chave em horário de plantão, já que a loja virtual estará em funcionamento 24 horas por dia.

4.2. Capacidade comercial/serviços

A empresa tem a capacidade para atender cerca de 500 clientes diariamente. Futuramente, a empresa pretende atuar com uma marca própria, terceirizando a fabricação de seus produtos. Também pretende produzir calçados customizados, necessários para pessoas que apresentam alguma deformação nos pés ou necessitem de um produto diferenciado para ocasiões especiais. 18

4.3. Processos operacionais

Possíveis soluções de estocagem: - Realizar parceria com fornecedores para retirar diariamente o que vendeu pela loja virtual (se for de fácil acesso) - Ter produtos em consignação no estoque (é a opção mais barata para ter o produto para envio imediato) - Comprar os produtos que vai vender e mantê-los em estoque, pois muitas vezes é possível conseguir ótimos descontos, fazendo aumentar o lucro ou repassar esse desconto para o cliente, gerando mais vendas baseadas em preço (a escolha é feita com base em dados/informações levantadas do histórico) Fluxograma dos processos principais da loja virtual Pedido 1 Local Entrega Efetuar 2 Pagamento Forma Pagamento 3 Finalizar Pedido Atualização de local Escolha de outro produto e atualização valores Pedido Finalizado 1 Confirma pagamento e não devolve produto para estoque Retirar produto do estoque Envia produto e avisa cliente sobre envio Cancelado Entrega 19

4.4. Necessidade de pessoal

Contratar uma Assessoria Contábil (emissão NF, impostos, pagamento funcionários) e uma Assessoria Jurídica (contratos). A empresa tem como propósito a capacitação continuada de forma a preparar o colaborador para as atividades de sua responsabilidade.

1. Plano Financeiro

Demonstrativo Financeiro de abertura da empresa ATIVO Caixa: R$2.000,00 Banco conta movimento: R$7.000,00 Estoque de mercadorias: R$ 70.000,00 moveis e utensílios: R$40.000,00 equipamentos de informática: R$20.000,00 Marcas e Patentes (BUT): R$1.000,00 Base de Clientes (cadastral e comportamental): R$ ............. PASSIVO Fornecedores: R$.................. Capital R$140.000,00 Diretoria Logística Compras/ Comercial/ SAC Recursos Humanos Marketing Financeiro/ Fiscal/ Contábil Tecnologia da Informação Governança de Dados 20 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS Despesas com locação de sala: R$5.000,00 Despesa com registro Junta Comercial; R$500,00 Despesa com contabilidade: R$1000,00 Taxas, impostos e contribuições; R$200,00 Taxa Filiação Sindicato Varejista: R$500,00 Despesa Registro Site:R$100,00 Taxa de contratação de empesas de cartão de crédito e débito:R$ ...... Obs.: Após início de atividade e transcorridos 30 dias de operações os lançamentos contábeis apresentarão a movimentação de transações realizadas na site da companhia, bem como refletirá as novas aquisições de mercadorias junto aos fornecedores.

1. Avaliação Estratégica

Para realizar a análise estratégica da empresa, utilizamos a matriz S.W.O.T., ou F.O.F.A. (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças).

 Fraquezas - Falta de recursos financeiros para alavancar os negócios durante o período em que se opera com resultados negativos - Produto sem diferencial competitivo

 Forças - Foco no atendimento ao cliente - Conhecimento do ambiente competitivo (internet) - Grande variedade de marcas

Ameaças – Forte concorrência - Falta de segurança da informação na internet - Dificuldade de mudança de hábitos (comprar em loja física x comprar na internet) - Alto investimento (montagem loja, entrega, aquisição produtos)

Oportunidades - Vendas através da internet em crescimento - Desenvolver campanhas diferenciadas para atendimento aos clientes - Reforçar a estratégia de oferecer produtos customizados - Construção de uma marca própria 21

 a) Forças: Foco no atendimento ao cliente: um cliente bem atendido chama mais clientes. Conhecimento do ambiente competitivo: A internet é um ambiente rico em inovações. A BUT conta com essa força na empresa, pois temos colaboradores que já trazem uma experiência anterior neste mercado de atuação e que dominam as regras que regulamentam esse setor. Grande variedade de marcas: esse fator é importante para captação de clientes. Encontrar diferentes marcas e modelos chama a atenção do cliente.

 b) Fraquezas: Falta de recursos financeiros para alavancar os negócios durante o período em que se opera com resultados negativos: a necessidade de grande volume de investimentos iniciais juntamente com a indisponibilidade de recursos é o principal risco que o empreendimento pode ter. Este item poderá ser resolvido com a instalação da empresa em incubadora com o objetivo de reduzir os custos e também, através da implantação ativa de parcerias a fim de aumentar o retor em relação ao investimento. A proposta é terceirizar o máximo possível de forma a diminuir a necessidade de investimentos. Produto sem diferencial competitivo: é importante criar algum produto ou serviço que tenha um diferencial do concorrente, que saia do padrão adotado por eles.

c) Oportunidades: Vendas através da internet em crescimento: a compra de produtos via internet vem apresentando tendência de crescimento, o que indica um aumento na demanda por esse tipo de produto. Este fator contribui para a sustentabilidade do negócio e diminui o impacto gerado pela entrada de novos concorrentes no mercado. Desenvolver campanhas diferenciadas para atendimento aos clientes: oferecer aos clientes oportunidades que chamem a atenção e os leve até o site como, por exemplo, cupons de desconto, customização de produtos a um preço menor, compre um e leve outro na faixa, etc. Reforçar a estratégia de oferecer produtos customizados: o cliente busca calçados e acessórios exclusivos e diferenciados, de forma que ele se destaque entre as demais pessoas. 22 Construir uma marca própria: a construção de uma marca própria permitirá oferecer ao mercado produtos com preços mais baixos.

 d) Ameaças: Forte Concorrência: a presença de concorrentes gera a necessidade de monitoramento constante para manter uma posição estratégica favorável para conquistar e reter clientes. Devemos ficar de olho no que a concorrência pode trazer de melhor. Falta de segurança da informação na internet: o ambiente virtual está constantemente sendo atacado por hackers que buscam descobrir informações confidenciais como, por exemplo, os dados cadastrais de nossos clientes.Por esse motivo, nosso objetivo é adotar um sistema de segurança forte para blindar os dados, garantindo aos clientes uma compra segura. Dificuldade de mudança de hábitos: As pessoas gostam de circular pelos corredores, olhar as novidades, perguntar ao gerente alguma dica. Muita gente pode não se adequar às compras via internet, preferindo as lojas físicas. Alto investimento: gastos muito altos com a montagem da loja, contratação de parceiros para entrega dos produtos, aquisição de mercadorias são alguns dos investimentos que a empresa terá que arcar e garantir o sucesso do negócio.

 FORÇAS DE PORTER

1. Novos Entrantes Basicamente o mercado é composto por varejistas com loja física e também atuam, sem segmentação, em ambiente virtual. Assim, se atuarmos de forma segmentada e com logística territorial adequada as negociações de exclusividade com alguns fornecedores que geram maior consumo pode ser uma alternativa de barreira para novos entrantes. Barreiras de Entrada - Diferenciação do Produto: A BUT está apostando na customização dos seus produtos como um potente diferencial nas vendas; - Marca: Fornecedores com marcas reconhecidas no mercado; - Capital e Custos: necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. 23

 b) Substitutos Os principais substitutos da BUT são as lojas fisicas. Ameaça de produtos / serviços substitutos A identificação dos substitutos ocorre através da busca de produtos e serviços que desempenham a mesma função daqueles que comercializamos. Algumas estratégias para reduzir a ameaça de produtos e serviços substitutos são: - Aumentar os custos de troca entre um produto e outro; - Realizar pesquisas com os clientes para conhecer mais suas preferências; - Aumentar as diferenças reais ou percebidas; - Trabalhar na divulgação dos diferenciais oferecidos como, por exemplo, o cartão fidelidade, o vale presente, opção de customizar o produto, entrega e troca rápida; - Realizar pesquisas periódicas para avaliar a aceitação e satisfação dos clientes com relação aos produtos.

 

c) Fornecedores Poder do fornecedor Os fornecedores não possuem poder de barganha porque: - Há muitos fornecedores; - Produtos não exclusivos; - A maioria dos fornecedores tem marca conhecida e aceita pelo cliente; - Os fornecedores não tomariam a frente dos negócios; - Não é preciso aceitar preços impostos pelo fornecedor, o comprador tem várias opções; - Baixo custo de mudança de fornecedor. 24

 d) Compradores São as pessoas/consumidores em geral com acesso a internet. Poder de barganha dos compradores No ramo mercadológico que a BUT irá operar, o poder de barganha é mínimo pois os clientes não procuram a loja que comercializa o tipo de produtos que vendemos com muitas freqüência, ou seja, o consumo não é alto. É possível diminuir o poder de barganha dos clientes através da: - Realização de parcerias; - Oferecer produtos diferenciados, já que no ramo de calçados os produtos são muito parecidos; - Gerenciamento da cadeia de suprimento; - Aumento da lealdade dos clientes; - Aumento dos incentivos e do valor agregado; - Alteração do foco no preço nas decisões de compra; - Contatar os intermediários mais poderosos; - Oferecer kits de produtos com opcionais diferenciados, porém com preços mais acessíveis;

e) Rivalidade entre concorrentes Para a BUT – Boutique Último Tipo, os principais concorrentes são as lojas que comercializam calçados, bolsas e acessórios, sejam elas lojas físicas ou virtuais. Dentre os principais concorrentes diretos podemos citar as empresas a seguir, que estão a mais tempo no mercado: - Dafiti - Netshoes - Calçado on-line - República do Sapato - Le postiche 25 - Bagaggio Além disso, existem os concorrentes indiretos (lojas de departamentos) que trabalham com uma gama de produtos diversificado como, por exemplo: - Pernambucanas - C&A - Renner Mesmo com a desvantagem competitiva do tempo de mercado, a empresa pretende inovar para atrair a atenção de seu público, tendo como exemplo, a customização de produtos. Como estratégia para reduzir a rivalidade entre os concorrentes do mercado, podemos citar: - Evitar a concorrência de preço: induzir o concorrente a aumentar seus custos, por exemplo, fazendo parceria com outros concorrentes a fim de adquirir descontos com fornecedores; - Trazer produtos inovadores e serviços diferenciados para despertar a confiança do cliente. Se nossos concorrentes comercializam os mesmos produtos, precisamos oferecer algo mais, caso contrário, o preço será o diferencial para o cliente; - Diminuir o excesso de capacidade do mercado; - Investir em segmentos diferentes; - Comunicar-se com os concorrentes; - Realizar mensalmente pesquisas para analisar o comportamento e diferenciais competitivos de nossos concorrentes;

 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO: Os fatores críticos de sucesso identificados fornecerão subsídio para o atingimento dos objetivos estratégicos pontuando as áreas onde os esforços devem ser concentrados a fim de manter uma posição favorável no mercado. 26 a) Qualificadores O site estar sempre disponível; Entrega das mercadorias / compras no prazo estipulado; Manter em segurança os dados dos clientes cadastrados no site; Entrega /Faturamento do produto de acordo com o solicitado pelo cliente; Controle do estoque de forma eficaz; Alta confiabilidade e reputação. b) Diferenciadores Personalizaçãodos produtos; Facilidade na troca de peças não personalizadas; Campanhas dedicadas ao perfil do público alvo permitindo maior iteração e compreensão entre cliente e loja. 7. Avaliação do Plano de Negócio Analisando o plano de negócio, podemos dizer que a empresa se mostra lucrativa e, devido a tendência de crescimento do comércio eletrônico ela terá condições de destacar entre as melhores lojas de calçados e acessórios. Os empreendedores da companhia buscam a gestão focada no monitoramento de indicadores de desempenho para evitar erros como: capital social incompatível com os investimentos projetados; nível de comercialização incompatível com o estudo de mercado; localização não viável, legislação proibitiva. Considerando o mérito financeiro, o retorno que o projeto gerará sobre o capital será investido está dentro do esperado. 27 Aprovações Sócio Data Assinatura Gilmara Reis Fernandes Priscila Tucci Denise Aparecida da Silva Nilson Amado dos Santos Djan Paulo da Silva Tiago Rubiano Mendonça Controle de Versões Versão Autor Data Alterações Original Grupo 1 12/04/2012 Criação do documento 28

 POLÍTICA DE GESTÃO DE DADOS (incluindo governança de dados) A Boutique Último Tipo, institui, mantém e divulga a Política de Gestão de Dados, fundamentada na Governança de Dados, atestando que a mesma é compatível com a visão, missão e valores da empresa, garantindo a qualidade dos serviços prestados. Esta Política também está em conformidade com os objetivos estabelecidos, através dos seguintes compromissos: - Garantir que a Política de Gestão de Dados está alinhada com a estratégia de negócios, a política de negócios, os processos de negócios e a governança de dados. - Estabelecer e definir claramente os papéis e responsabilidades associados à qualidade de dados como parte da estrutura da organização. - Conscientizar e criar cultura para ampliar os conhecimentos de qualidade de dados e corresponsabilidade de todos os colaboradores com relação à qualidade de dados. - Estabelecer e manter mecanismos para resolver questões, disputas e conflitos das partes interessadas em relação à qualidade de dados. - Garantir privacidade, segurança e transparência na utilização de dados sigilosos dos clientes durante todo o período de custódia dessas informações na organização. - Buscar sempre se atualizar no que diz respeito às melhores práticas de governança e gestão estratégica dos dados. - Manter comitê ativo para revisões e ampliações constantes da política de gestão de dados. - Deixar claro que dados e informações são recursos do negócio de propriedade da corporação e não de um funcionário ou área específica. 29

 NECESSIDADE BÁSICA DE DADOS E INFORMAÇÕES DADOS:

 1) Prospects

1.1) Levantamento no mercado de um banco de prospects contendo os seguintes dados: - Nome - Data de Nascimento - Endereço residencial - Telefone Residencial/Celular - E-mail - Faixa de renda

1.2) Perfil dos prospects: - Idade a partir de 18 anos - Faixa de renda a partir de dois salários mínimos

2) Clientes

 2.1) Dados básicos de clientes que precisaremos guardar - Nome/Razão Social - Documento (CPF/CNPJ) - Endereços (entrega e cobrança) - Telefone residencial - Telefone Celular - Data de nascimento - Datas das compras - Produtos comprados - Sexo - Dados de pagamento 30

3) Produtos

3.1) Dados básicos de produtos que precisaremos guardar: - Categoria - Modelo - Quantidade em estoque - Tamanho - Peso (Para cálculo do valor de frete)

 4) Fornecedores

4.1) Dados básicos de fornecedores que precisaremos guardar: - Nome/Razão Social - Documento (CPF/CNPJ) - Categoria - Endereço - Telefone - E-mail para contato - Produtos fornecidos

INFORMAÇÕES:

1) Os dados devem ser tratados e disponibilizados de maneira que gerem informações para a tomada de decisões da empresa.

 2) Lista de algumas informações básicas que deveremos ter para a tomada de decisões por parte dos executivos da empresa. - Comparação entre clientes e prospects. Lista de prospects não deve conter nenhum cliente. - Quantidade de conversões de prospects para clientes; - Relação de produtos mais vendidos e características do cliente (sexo, data de nascimento, cidade, etc.); 31 - Acompanhamento periódico do setor varejista virtual (concorrentes); - Geração rotineira de métricas de qualidade para cada atributo do cadastro do cliente; - Relatórios de métricas; - Relatórios de vendas; - Relatórios de faturamentos; - Relatórios de treinamento de equipe; - Relatórios de reclamações; - Análises de concorrência; - Relatórios de tempos de processamento; 32 FRAMEWORK DE GESTÃO DE DADOS A empresa contará com as áreas abaixo, cada uma com o seu gestor e responsável pela formação de sua equipe. Estas áreas estão diretamente relacionadas e estarão em constante interação. Será eleito um CDO (Chief Data Officer) para gerenciar todas elas, para quem cada gerente deverá responder. 1 – Governança de Dados A área de Governança de dados é encarregada de entender a necessidade de dados estratégicos da organização, estabelecendo os papéis dos profissionais e desenvolvendo e aprovando política de dados, padrões e procedimentos. Deverão entregar e manter atualizada toda a política de dados da empresa. Pelo tipo de negócio da empresa, a área de dados deve ter uma cultura bem agressiva para conquistar e manter seus clientes. 2 - Gerenciamentos da arquitetura de Dados Esta área trabalhará juntamente com a área de governança. Porém, o gerente de arquitetura de dados será responsável mais pela parte técnica da manutenção e processos com dados. Esta área é responsável também pelo gerenciamento de dados mestre e de referência. Deverá realizar parcerias para compra de dados de “prospects” e enriquecimento de dados de clientes. Utilizará ferramenta de modelagem de dados como o Erwin. 33 3 –Desenvolvimento de dados Responsáveis pelo desenvolvimento das soluções envolvendo dados. Serão utilizadas ferramentas de banco de dados da Oracle e o desenvolvimento em HTML e JAVA. Ferramentas como o Google Analytics também será utilizada para “rastrear” o cliente na WEB. 4 – Gerenciamento da segurança de dados Será a área responsável por gerenciar todo o controle de acesso aos dados. As ferramentas de segurança serão aquelas contidas no próprio pacote de ferramentas de banco de dados da Oracle. 5 – Gerenciamento Data warehouse e Business Intelligence Responsável pelo desenvolvimento de interfaces para geração de relatórios para tomada de decisões da área de negócios da empresa. Será utilizada ferramenta de BI da Oracle. 6 – Gerenciamento de conteúdo e documentação Será a área responsável por organizar todo o conteúdo e documentação da empresa, de forma a tornar fácil o acesso a este tipo de arquivo para o restante dos colaboradores. 7 – Gerenciamento de metadados Responsáveis pela implantação de sistema de gerenciamento de metadados e atualização constante dos metadados, direcionando periodicamente para revisão pelos responsáveis pelos dados. 8 – Gerenciamento da qualidade de dados O gerente de qualidade de dados será responsável por analisar os dados mais relevantes e verificar a qualidade dos dados, entendendo os dados através de análise realizada através de ferramenta de data profiling. Serão definidos indicadores e medidas. 34 Poderão ser utilizadas ferramentas de qualidade de dados do mercado, como o DataCare. 35 FRAMEWORK FUNCIONAL Funções gerenciamento de dados Metas e princípios Atividades Entregas Primárias Papéis e Responsabilidades Governança de dados -Exercer a governança de dados em alto nível - Identificar as necessidades da empresa com relação a dados - Gerenciar pessoas e atribuir funções para garantir a governança de dados - Políticas de dados - Projetos em governança de dados - Executivos - Gestores - Coordenadores estratégicos de dados Gerenciamento arquitetura de dados - Desenhar solução para governança de dados - Definir, manter e melhorar constantemente os modelos de dados da organização - Modelo de dados da organização - Arquitetura de dados - Gestores estratégico de dados - Gerentes estratégicos de dados Desenvolvimento de dados - Implementação das soluções de dados - Desenvolver, manter e melhorar constantemente os dados da organização - Modelos de dados lógico e físico implementados - Gestores estratégico de dados 36 Gerenciamento operações de dados - Controlar o ciclo de vida dos dados - Controlar ambientes de banco de Dados - Adquirir dados de fontes externas - Planos de backup e recuperação de dados - Alta perormance de processos de dados - Gestor estratégico de dados de negócio Gerenciamento segurança de dados - Garantir a segurança dos dados da organização - Gerenciar usuários, senhas e membros de grupo - Definir a política de segurança de dados - Políticas de segurança de dados - Perfis de usuário, senhas e grupos - Gestor estratégico de dados de negócio Gerenciamento Referência e Dados Mestre - Assegurar a consistência com a "versão dourada" dos valores de dados contextuais - Identificar fornecedores para fontes de dados mestre e referência - Definir e manter regras de relacionamento entre os dados mestre e de referência - Relação confiável de dados mestre e referência - Política de gestão de dados mestre - Gestor estratégico de dados de negócio Gerenciamento DW e BI - Fornececer relatórios de qualidade para a tomada de decisão da empresa - Implementar e manter as ferramentas de BI e DW - Auxiliar os usuários no uso destas ferramentas - Arquitetura completa de DW e BI - Política de gestão de métricas - Gestor estratégico de dados de negócio Gerenciamento Documentação e Conteúdo - Garantir integridade dos arquivos eletrônicos e registros físicos (incluindo texto, gráficos, imagens, áudio e vídeo) - Definir taxonomias para organização de conteúdos - Implementar o controle de acesso a documentos/registros - Organização e controle total de arquivos eletrônicos e registros - Taxonomia da organização - Gestor estratégico de dados de negócio 37 Gerenciamento metadados - Garantir metadados de qualidade - Definir a arquitetura de metadados - Distribuir e entregar metadados - Arquitetura, modelos e especificações de metadados - Gestor estratégico de dados de todos os níveis - Especialistas em metadado - Arquiteto de dados e modeladores Gerenciamento DataQuality - Agregar qualidade aos dados e adequar os dados para uso - Definir métricas de qualidade de dados - Promover conscientização da qualidade de dados na captação, manutenção e utilização dos dados - Alta qualidade dos dados - Métricas de qualidade de dados - - Gestor estratégico de dados de negócio Funções gerenciamento de dados Tecnologia Práticas e Técnicas Organização e cultura Governança de dados - Intranet - E-mail - Ferramentas de medição de desempenho Gerenciamento arquitetura de dados - Ferramentas de modelagem de dados - Repositório de meta-dados 38 Desenvolvimento de dados - Ferramentas de modelagem de dados - Ferramentas de desenvolvimento de software - Sistemas de gerenciamento de bancos de dados Gerenciamento operações de dados - Sistemas de gerenciamento de bancos de dados - Ferramentas de desenvolvimento de software Gerenciamento segurança de dados - Ferramentas de controle de usuários e grupos Gerenciamento Referência e Dados Mestre - Ferramentas de modelagem de dados - ferramentas de integração de dados Gerenciamento DW e BI - Ferramentas de desenvolvimento de software - Ferramentas de gerenciamento de sistemas de BW e BI 39 Gerenciamento Documentação e Conteúdo - Ferramenta de controle e gerenciamento de arquivos Gerenciamento meta - dados - Repositórios de meta -dados - Ferramentas de modelagem de dados Gerenciamento Data - Quality - Ferramentas de cleansi ng e profiling de dados 40 VISÃO GERAL DO PROCESSO EIM Avaliação Capacidade para mudança A empresa avalia constantemente o uso dos dados e foca na disseminação da informação, sempre facilitando o compartilhamento através da tecnologia, evitando assim que silos de dados se formem na companhia. Disponibilidade para colaboração A empresa aplica e incentiva os colaboradores sobre a importância do processo EIM de maneira que todos estão disponíveis para colaboração na melhoria do processo de gestão de dados. Informação sobre maturidade A maturidade da empresa em relação aos dados será medida conforme a análise dos dados coletados nos primeiros seis meses de atividade fiscal. Todo processo de coleta desses dados está sendo estruturado para que a empresa venha a adquirir rapidamente a maturidade necessária para seu crescimento. Disponibilidade para negócios A empresa está sempre disponível para novos negócios e busca constantemente expandir sua atuação por meio da análise minuciosa do perfil dos compradores e usuários do site. Qualidade de dados e conteúdo A qualidade de dados é de extrema importância para os planos de vendas e marketing e está diretamente ligada a evolução da empresa. Portanto este ponto sempre terá prioridade nas decisões que tangem a gestão dos dados. Alinhamento Descoberta negócios Novos negócios e oportunidades serão frequentemente analisados através de estatísticas geradas pelas buscas e compras no site e de acordo com o perfil de compradores. Uma estratégia baseada em ferramentas de data minning será de fundamental importância para análise de padrões na massa de dados adquirida durante a operação. Informações para alavancagem dos negócios As informações básicas necessárias para o funcionamento do negócio foram identificadas e detalhadas anteriormente neste plano de negócios e serão trabalhadas de forma a suprir as necessidades de informações gerenciais para análise e tomada de decisão, gerando vantagem competitiva para a companhia. 41 Alinhamento negócios O alinhamento de negócios será feito periodicamente entre as áreas de logística, vendas e marketing com o apoio da área de dados visando a otimização de processos e detecção de oportunidades. Plano de negócios preliminar Visão Visão EIM negócios A empresa tem seu negócio voltado totalmente para a gestão dos dados, que por sua vez tem impacto direto no desempenho dos negócios e continuidade da operação. Dessa forma, o gerenciamento da informação torna-se não só um item estratégico como também de agregação de valores de acordo com o valor da carteira de clientes e oportunidades geradas pelos mesmos. Modelo de negócios preliminar Requisitos preliminar informações negócios Plano de negócios EIM Modelo de negócios Modelo de negócios refinado Cenários detalhados/ utilização Informações preliminares da taxonomia Métricas de negócio e modelo de informações de negócios Arquiteturas Taxonomia detalhada Arquitetura de qualidade de dados Arquitetura canal de valor da informação Frameworks aplicações informações Arquitetura de métricas da organização Arquitetura de gerenciamento de dados de negócios Arquitetura de governança de dados 42 Arquitetura de comunicação social (networking) Roteiro Aplicações roteiro EIM da organização Implantação governança de dados Requerimentos de sustentação Sustentação Implantação na organização Atividades de sustentação Métricas de progresso de EIM Gestão de projetos de EIM 43 PORTFÓLIO DE PROCESSOS 1. Principais Processos 1.1 Processos Primários (core business) a. Compra de produtos para venda no site b. Estoque do produto c. Venda do produto no site d. Entrega do produto ao cliente e. Armazenamento/controle dos dados dos clientes (voltado Governança Dados) f. Segurança do site (voltado Governança Dados) 44 a - Compra de produtos para venda no site (core business) Objetivo do processo Adquirir produtos para composição ou reposição do estoque. Clientes do processo Vendas / Logística / Compras Entradas físicas N/A Entradas lógicas Catálogo de fornecedores; Processo de compras; Estudo de Estoque Saídas físicas Produtos adquiridos Saídas lógicas Relatório de compras Diretrizes Adquirir os produtos necessários através de parceria com os fornecedores visando a melhor relação custo benefício para o cliente Programa de melhoria A BUT utiliza programas de melhoria contínua visando garantir que as melhores ofertas e parcerias serão mantidas através de um rigoroso controle de Supply-chain. Benchmarking Metas Conseguir as melhores relações de parceria tornando os preços mais atrativos ao consumidor aumentando o número de parceiros em 20%. Alocação de recursos Espaçofísicoemestoque. Mão-de-obra Responsáveis por compra, recepção e estocagem dos produtos. Medição de desempenho A medição será feita através de um quadro de indicadores que medirá o desempenho do setor. Ex. 40% das compras devem estar ao menos 20% abaixo do maior preço dentre as cotações. Tecnologia da informação associada ERP para controle dos pedidos e de estoque Gerente do processo Gerente de Compras/Comercial/SAC 45 b - Estoque do produto (core business) Objetivo do processo Garantir que os estoques estejam disponíveis quando necessários ao mesmo tempo em que os custos de encomenda e manutenção de estoques Sejam minimizados. Clientes do processo Vendas / Logística / Estoque Entradas físicas Mapa de endereços físicos Nota Fiscal de entrada Produto Entradas lógicas Especificação do produto Saídas físicas Produto armazenado Saídas lógicas Endereço físico do produto Informação dos produtos disponíveis em estoque Diretrizes Manter o estoque organizado. Se o produto for retirado e tiver que voltar ao estoque, recolocá-lo no mesmo endereço físico (local). Dar entrada do produto no sistema no momento da chegada para evitar acúmulo de produtos não registrados Programa de melhoria Oferecer treinamento aos colaboradores que trabalham na área de estoque (gestão de estoque, técnicas de armazenagem) Reduzir flutuações de pedidos a fim de evitar desperdícios (estoque parado). Benchmarking Método Time-phased Order Point (TPOP) que utiliza as previsões de demanda do item para gestão de seu estoque. O TPOP permite a utilização da informação de previsão de demanda 46 do item, a visibilidade futura de compras e ajuda a lidar com sazonalidade, tendência e variações bruscas na demanda. Metas Diminuir os produtos em estoque, aumentando a circulação e trabalhando com o conceito Just-intime. Alocação de recursos Os produtos serão armazenados em um depósito que fica na sede social da empresa, ficando os demais produtos nos próprios fornecedores para entrega Just-in-time. Mão-de-obra 80% de colaboradores qualificados em Estoque 20% de colaboradores para monitoração das entregas Medição de desempenho As entradas e saídas de produtos no estoque serão monitoradas através do sistema de controle de estoque. Através dele é possível identificar quais produtos precisam fazer parte de promoções para desovar e quais precisam ser repostos pois o estoque está baixo. Tecnologia da informação associada Será utilizado um sistema ERP que controla o estoque de produtos da empresa. Gerente do processo Gerente de Logística 47 c - Venda do produto no site (core business) Objetivo do processo Garantir que a descrição dos produtos e a disposição no site estejam de tal forma que estimule o cliente a comprar e voltar à loja outras vezes. Clientes do processo Logística / Estoque / Cobrança / Faturamento Entradas físicas Cadastro que o cliente faz para poder realizar a compra na loja virtual. Este cadastro é composto por: nome, CPF, endereço de cobrança, telefone residencial, telefone celular, data de nascimento, sexo. Entradas lógicas Informação da área responsável pela Logística/Estoque de quais são os produtos que estão disponíveis para venda. Cadastro das compras realizadas pelos clientes do site, composto por: produtos comprados, endereço de entrega, forma de pagamento. Saídas físicas Pedido de compra do cliente Saídas lógicas Relatórios para controle de vendas; Relatórios para controle de estoque. Diretrizes Vender produtos com uma boa diagramação e descrição, através de um site interativo e de fácil acesso. Programa de melhoria A BUT utiliza programas de melhoria contínua como o PDCA, buscando sempre medir a satisfação dos clientes e rever os processos para garantir sua satisfação. Benchmarking Trimestralmente é realizada uma pesquisa de como nossos principais concorrentes (Dafiti e Net Shoes) estão trabalhando, para identificar 48 melhores praticas que podem ser seguidas. Metas A BUT tem como principal meta o aumento de 30% nas vendas com relação seus principais concorrentes. Alocação de recursos Servidor que garanta a disponibilidade do site 24x7 Banco de Dados – SQL ou Oracle Data Warehouse Mão-de-obra Pessoal administrativo da área comercial/vendas para acompanhamento dos resultados e obtenção das metas. Pessoal para atendimento e auxílio ao cliente no acompanhamento dos pedidos. Medição de desempenho Geração de relatórios de vendas, para medir a quantidade de vendas realizadas a fim de controlar o desempenho para alcance das metas. Tecnologia da informação associada Ferramenta de BI para manipulação dos relatórios Gerente do processo Gerente de Compras/Comercial/SAC 49 d - Entrega do produto ao cliente (core business) Objetivo do processo Receber os dados de entrega do cliente, enviar para a retirada do produto do estoque e acompanhamento da entrega pela transportadora. Clientes do processo Vendas / Pós-Vendas Entradas físicas Produto a ser entregue Pedido de venda Entradas lógicas Layout do registro com dados de entrega Endereço de entrega Previsão de entrega Disponibilidade em estoque Saídas físicas Código de rastreamento da entrega junto a transportadora Recibo de entrega assinado Produto entregue no destino Saídas lógicas Relatório de entrega do produto E-mail de avaliação de satisfação do cliente Diretrizes Entregar o produto com agilidade e acompanhar e permitir que o cliente acompanhe passo-a-passo . Entregar o produto ao cliente até o tempo previsto ao cliente no site. Entregar o produto em perfeitas condições. Sinalizar ao cliente onde o produto se encontra. Realizar 3 tentativas de entrega ao cliente (em caso de ausência). Comunicar ao cliente qualquer problema que venha causar atraso na entrega Programa de melhoria Acompanhamento dos relatórios de entrega e eventuais reclamações dos clientes. Treinamento aos colaboradores para 50 aperfeiçoamento do processo de entrega de produto. Benchmarking Site do submarino Buscar meios para reduzir o tempo de entrega dos produtos ao cliente Realizar entregas pelo conceito just-in-time (entrega direta pelo fornecedor no momento que a loja virtual concretizar a venda) Metas Diminuir gradativamente o tempo de entrega e erros nos pedidos do cliente até chegar a um nível inferior a 1% de erro. Alocação de recursos Servidor para armazenar e processar os dados de entrega. Todo o processo de entrega e monitoração será gerenciado pelo departamento de Logística, tendo como parceiro de entrega os Correios Mão-de-obra 50 % Pessoal técnico da área de sistemas para manutenção do sistema envolvido no processo de entrega 25 % Pessoal administrativo da área comercial/vendas para acompanhamento dos resultados e obtenção das metas 25 % Pessoal para atendimento e auxílio ao cliente no acompanhamento dos pedidos Medição de desempenho Geração de relatórios de entrega dos pedidos. Criação de métricas para medição de desempenho O tempo de entrega será monitorado através de ferramenta disponível para visualização de uma equipe, através de um “monitor de entregas”, que exibe a situação de suas entregas por região. 51 Tecnologia da informação associada Banco de dados Oracle para armazenamento das informações de pedido e acompanhamento de entrega. Programas JAVA para frontend e procedures em Oracle para backend de processamento das informações. Ferramenta da Oracle para geração dos relatórios de entrega Será utilizada a ferramenta Hodie para monitoramento das entregas. Ela registra as baixas das entregas em tempo real e informa o cliente sobre o status do seu pedido. Gerente do processo Gerente de Logística 52 e -Armazenamento/controle dos dados dos clientes (core business) Objetivo do processo Receber os dados de cadastro do cliente, armazenar estes dados e disponibilizá-los de forma segura para uso Clientes do processo Vendas Entradas físicas Dados do cliente (Nome, cpf, sexo, data de nascimento, endereços, telefones, etc ) Entradas lógicas Layout do registro com dados de cliente Saídas físicas Dados de cliente adicionais e métricas de qualidade dos dados de cliente. Saídas lógicas Laudo com aprovação do cliente Diretrizes Disponibilização rápida e com qualidade dos dados de cliente para uso nos demais processos da empresa Programa de melhoria Verificação contínua da qualidade dos dados dos clientes e reclamações com relação a erros no momento do cadastro do cliente, bem como na utilização dos dados pelo cliente interno (área comercial/ estratégica/ vendas) Benchmarking Rigorosidade das instituições financeiras com os dados de cliente. Metas Chegar a um nível de menos de 2% de problemas com os dados de cliente. Ex: CPF que não pertence ao cliente, Nomes masculinos com sexo feminino. Alocação de recursos Servidor para armazenar e processar os dados de cliente Mão-de-obra 75 % Pessoal técnico da área de sistemas para manutenção e segurança dos dados de cliente 25 % Pessoal para atendimento e auxílio ao 53 cliente com erros ou problemas no seu cadastro Medição de desempenho Análise dos relatórios de métricas de qualidade dos dados do cliente para verificação do aumento ou queda da qualidade dos dados. Tecnologia da informação associada Banco de dados Oracle para armazenamento e segurança das informações de Cliente. Programas JAVA para frontend e procedures em Oracle para backend de processamento das informações. Gerente do processo Gerente de Tecnologia da Informação 54 f -Segurança do Site (core business) Objetivo do processo Proteger o site contra ataques de hackers e qualquer tipo de ação que cause danos ao sistemas ou que infrinja o termo de privacidade do site. Clientes do processo Usuários do Site Entradas físicas Servidores de aplicação, bancos de dados e firewalls. Contratos de uso de antivírus e softwares de proteção. Entradas lógicas Termo de privacidade do site; Documento de estrutura do data Center; Política de segurança. Saídas físicas N/A Saídas lógicas Especificação de configuração; Diretrizes Proteger o site contra ataques externos, vírus e outras ações que permitam o tráfego inapropriado das informações dos clientes da BUT. Programa de melhoria Atualização contínua dos produtos de segurança e políticas com base nas melhores práticas do mercado. Benchmarking Netshoes Metas Impedir qualquer vazamento de informações confidenciais dos clientes; Garantir máxima disponibilidade do site; Manter todos os produtos atualizados Alocação de recursos Espaço físico para o datacenter; máquinas de firewall. Mão-de-obra Profissionais de TI especializados em segurança da informação. Medição de desempenho Garantir 99% de disponibilidade do site no mês; Manter todos os softwares de proteção com defasagem máxima de 1 (uma) atualização. Tecnologia da informação associada Servidores, switches, hub´s, firewalls, softwares de segurança digital em geral. Gerente do processo Gerente de Tecnologia da Informação 55 1.2 Processos Secundários (suporte ao negócio) a. Manutenção da infraestrutura (compra lápis, limpeza, conserto) b. Contratação de pessoal c. Aquisição de base de dados prospects d. Pesquisa da concorrência a- Manutenção da infraestrutura (secundário) Objetivo do processo Controlar estoque de mercadoriasimprodutivas (para uso interno) Receber mercadoriasimprodutivas Distribuir mercadorias improdutivas Solicitar aquisição de mercadoriaimprodutivas Manter serviços gerais (limpeza, consertos, etc) Solicitar contratação de serviços gerais Clientes do processo Áreas internas da empresa Entradas físicas Mercadorias Entradas lógicas Notas fiscais das mercadorias Documentação das mercadorias Prestação de serviços Solicitação de serviços Saídas físicas Infraestrutura suficiente (mercadorias) Saídas lógicas Infraestrutura suficiente (serviço) Diretrizes Ter produtos e serviços suficientes para suprir as demandas internas Programa de melhoria Acompanhamento das solicitações e atendimento por meio do relatório da infraestrutura Benchmarking SLA’s de atendimento das empresas de prestação de serviços e disponibilidade de mercadorias Metas Atender 100% das necessidades de mercadorias e serviços da empresa 56 Alocação de recursos Computador com acesso a internet Mão-de-obra 30% de pessoal técnico 30% de pessoal administrativo 40% de pessoal operacional Medição de desempenho Relatório de acompanhamento da infraestruura Painel dos top 10 serviços que necessitam de atenção Tecnologia da informação associada Sistema de computador com software para aquisição das mercadorias e solicitação de serviços Gerente do processo Gerência de Recursos Humanos 57 b- Contratação de pessoal (secundário) Objetivo do processo Ter profissionais qualificados para executar, cumprir e fazer cumprir os objetivos da companhia. Clientes do processo Diretoria e demais líderes da empresa Entradas físicas Estabelecimento de perfil e qualificação de profissional desejado para atuar na companhia Entradas lógicas Envio eletrônico do perfil e qualificação do profissional a ser contratado para a empresa de consultoria em Recrutamento e Seleção de Pessoal Saídas físicas Entrevista com profissionais selecionados pela empresa de consultoria. Saídas lógicas Parecer e envio eletrônico sobre a decisão de contratar ou não o profissional enviado para entrevista Diretrizes Todo profissional contratado deve ter pelo menos uma graduação preferencialmente na área em que irá atuar Programa de melhoria Será revista a atuação da empresa de consultoria na ocorrência de algum problema de ordem técnica apresentada pelo profissional contratado ou por qualquer outra razão em que o profissional deixar a companhia em um prazo inferior a 12 meses. Benchmarking Deverá ser solicitado para a empresa de consultoria um levantamento junto ao Sindicado dos trabalhadores do segmento varejista dos principais indicadores sobre tempo médio de permanência de pessoal na mesma empresa e 58 principais motivos de desligamento voluntário ou não, para melhoria em nossos processos. Metas A partir do requerimento de um profissional a empresa de consultoria deverá concluir a contratação em até 30 dias. Alocação de recursos Terceiro contratado (empresa de consultoria) Mão-de-obra Não se aplica ( contratação por terceiro) Medição de desempenho Requisição/pedido que deverá registrar data de início e conclusão do processo. Tecnologia da informação associada Basicamente comunicação por meio de internet ou portal da empresa de consultoria. Gerente do processo Requisitante do Profissional e Diretoria para aprovar o pedido. 59 c -Aquisição de base de dados prospects (secundário) Objetivo do processo Definir perfil prospects Contatar fornecedores Solicitar proposta comercial Analisar proposta Solicitar teste para fornecedor (amostra) Testar amostra (analisar qualidade com uso de ferramentas) Aprovar/rejeitar fornecedores Comunicar decisão ao fornecedor Contratar fornecedor Receber arquivo de fornecedor Clientes do processo Área de marketing e análise de dados Entradas físicas Proposta Comercial Entradas lógicas Perfil do prospect Layout entrada arquivo Saídas físicas Contrato Saídas lógicas Arquivo com base de dados Diretrizes Ter base de dados de prospect efetiva, onde a grande parte dos prospects se tornam clientes Programa de melhoria Acompanhamento dos relatórios de qualidade de dados Benchmarking Análise de mercado para verificação da efetividade das bases de dados adquiridas Metas Adquirir base de dados onde é possível converter 50% dos cidadão em clientes Alocação de recursos Computador com sistemas e aplicações Mão-de-obra 10% de pessoal administrativo 90% de pessoal técnico (analistas de dados, 60 estatísticos, analistas de sistemas) Medição de desempenho Relatórios de qualidade de dados Tecnologia da informação associada Ferramentas de análise de dados Gerente do processo Gerência de Marketing 61 d - Pesquisa da concorrência (secundário) Objetivo do processo Identificar como a concorrência está operando, qual a sua participação no mercado, resultados financeiros e metas de longo prazo Clientes do processo Diretorias da companhia sob a coordenação da área de Marketing Entradas físicas Publicações obtidas na mídia impressa, tv, rádio e web, além de relato de outros players do mesmo segmento e pesquisas em sites como Procon e Tribunal de Justiça para verificar se há alguma ocorrência relacionada a reclamações contra a concorrência e de que tipo para não cometermos os mesmos erros ou semelhantes. Quando tivermos massa crítica de clientes (superior a 1000 em um período de no mínimo 12 meses), aplicaremos um questionário onde buscaremos a percepção de clientes sobre nossos concorrentes. Aí os dados serão tabulados para inclusão em sistema específico (evolução da pesquisa) Entradas lógicas Dados incluídos eletronicamente em planilha previamente especificada e formatada segundo as publicações e coleta de informações obtidas nas entradas físicas Saídas físicas Relatórios com análise dos dados incluídos eletronicamente em um sistema específico (no caso em questão no Excel), apresentando gráficos e diversos cruzamentos de dados para direcionamento de plano de ação. 62 Saídas lógicas Regras para armazenamento, guarda, distribuição e liberação de acesso Diretrizes As pesquisas devem ser feitas a cada três meses, sendo a primeira em janeiro e assim sucessivamente. Programa de melhoria As melhorias a serem aplicadas no processo de coleta de dados, inserção em sistema, análise de conteúdo, geração de relatório e distribuição para a diretoria ocorrerá de forma contínua sendo registrado os fatos e eventos em arquivo histórico estabelecido única e exclusivamente para o assunto pesquisa da concorrência. Benchmarking O resultado da pesquisa, por si só, dará condições de fazermos comparações de alguns dos nossos processos e resultados e chegarmos a alguma conclusão para estabelecermos um plano de ação com datas estabelecidas para início e fim, bem como quem será o responsável pele ação e seu desdobramento. Metas Basicamente o prazo para realização da pesquisa cujas entregas deverão ocorrer de três em três meses a iniciar-se em janeiro de cada ano (janeiro, abril, julho e outubro) Alocação de recursos Microcomputador com pacote office Mão-de-obra 1 Analista de dados e informações de mercado Medição de desempenho Apresentação e conteúdo do relatório gerado. Tecnologia da informação associada Praticamente as funcionalidades do Excel Gerente do processo Gerente de Marketing 63 2. Processos que serão automatizados Como a empresa BUT é nova no mercado, não vemos, neste momento, a necessidade de automatizar seus processos de negócio, pois um pré-requisito para isso é avaliar toda a situação da empresa, baseada em sua visão estratégica (onde ela está e aonde quer chegar). No atual cenário, o que podemos mostrar é “onde a empresa está”, o chamado “AS-IS”. Somente após algum tempo atuando no mercado será possível conhecer profundamente todos os seus processos e identificar aqueles que se repetem com frequência, aí então, podemos pensar em automatização. 64 3. Cadeia de Valor 65 Dependência Geral dos Processos Primários 66 4. Fluxograma dos Processos Venda dos produtos no site 67 Compra do Produto para venda no site 68 Entrega do produto ao cliente 69 Armazenamento/Controle dos dados de cliente 70 Estoque do Produto 71 Início Áreas da empresa definem perfil do profissional e envia requisição empresa consultoria Empresa de consultoria procede a seleção para atender o pedido Envia candidato selecionado para entrevista pelo solicitante Aprovou candidado? Contrata profissional, pede documentação para proceder ao registro Fim Sim Não Processo pré-definido Processo pré-definido Contratação de Pessoal 72 Início Área de Marketing captura notícias em sites , jornais e de pesquisa com clientes Registra, em base especialmente estruturada para quantificar e comparar dados tabulados Analisa tabelas e volumes apurados de questões previamente estabelecidas Analisa correlações de dados e emitir parecer sobre o mercado e atuação da concorrência Fim Emite relatório final e entrega para a Diretoria deliberar sobre planos de ação. Pesquisa da Concorrência 73 Aquisição de base de dados prospects 74 Manutenção da infraestrutura (compra lápis, limpeza, conserto) 75 Segurança do Site 76 5. Matriz de Responsabilidades Áreas Recursos Humanos Logística Compras/ Comercial/ SAC Marketing TI Financeiro/Fiscal/Contábil Todas as áreas da empresa foco de demanda Processos Segurança do site - - - - Gerencia e executa Custos com segurança Compra de produtos para venda no site - Execução das compras Gerencia as compras Estratégia de compras Serviço técnico Balança compra/Venda Estoque de produto - Gerencia controle de estoque Ativa processo de reposição de estoque - Serviço técnico Custos com estoque Venda de produto no site - Gerencia controle de estoque Gerencia as vendas Análise de vendas Manutenção do site Balança compra/Venda Armazenamento/Controle dos dados de cliente - - - Define regras de negócio Manutenção dos dados Custos técnicos Entrega do produto ao cliente - Verifica entregas Atende problemas na entrega Envia cupom desconto próxima compra Envia revista produtos do site Serviço técnico Custos transportadoras 77 Manutenção da infraestrutura - - Gerencia e realiza as compras - - Custos com manutenção Contratação de pessoal Define Perfil do Profissional e Efetiva Contrataçã o Contrata empresa de consultoria para executar a seleção de profissiona l Registro em Folha de Pagamento Aprova ou reprova candidato selecionado pela consultoria Aquisição de base de dados de prospects - - - Define regras de compra Serviço técnico Custos com aquisição Pesquisa da concorrência - - - Gerencia e executa Serviço técnico Custos Pesquisa 78 6. Mapeamento AS-IS e modelagem TO-BE Como citado anteriormente no item 5, por ser uma empresa nova no mercado, o que temos a apresentar é “onde a empresa está” (mapeamento “AS-IS”). O mapeamento da situação atual mostra como seus processos foram planejados de modo a garantir toda operação sem interrupção e sob constante monitoramento para eventual necessidade de correção imediata. Para existir uma modelagem “TO-BE” (onde quer chegar), é necessário um tempo de execução do modelo atual que permitirá analisar as eventuais deficiências nos processos e elementos corporativos em relação ao objetivo da empresa. Só assim, será possível um redesenho de processo incluindo as melhorias desejadas. 79 GOVERNANÇA DE DADOS Dentre os processos da companhia destacamos os principais para o negócio, os quais serão monitorados por indicadores de desempenho na entrada de dados, onde estarão identificadas as opções de tratamento de qualidade preventiva, ou quando estes dados sofrerem atualização, onde estarão identificadas as opções de qualidade reativa. Os processos em questão são: 1. Compra do produto para venda no site 2. Estocagem do produto 3. Venda de produtos no site 4. Entrega do produto ao cliente Foi construída uma matriz CRUD (Anexo I) para cada processo citado acima, cruzando as atividades do processo contra as entidades a elas relacionadas. Com o objetivo de eleger as três principais dimensões de qualidade a serem aplicadas nos processos principais da companhia, elaboramos questionários de métricas (Anexo II), os quais foram preenchidos pelas áreas envolvidas nestes processos. Ao final, os questionários foram consolidados e “rankeadas” as dimensões, sendo as mais pontuadas: a. Integridade Referencial b. Corrente c. Unicidade Trataremos os aspectos da Qualidade de Dados através de itens desenvolvidos dentro de cada processo. 1. PROCESSO DE COMPRA DE PRODUTOS PARA VENDA NO SITE 80 Este processo exige ações preventivas no que concerne à qualidade de dados, considerando que a eventual falta de estoque de produto impacta na imagem da companhia e compromete os resultados financeiros. Assim, em toda reunião do Comitê de Governança e Qualidade serão apresentados relatórios contendo, entre outras informações de gestão, os comportamentos de consumo de produto para que seja validada a regra atual de estoque mínimo ou redefinidos novos valores para a tabela de referência para estoque mínimo, por produto, de modo a garantir que não haja aquisições ou investimentos em produtos que apresentem baixas saídas ou falta de estoque de produtos mais demandados. Na Matriz CRUD (ANEXO I) estão identificadas as principais atividades e seus relacionamentos com as entidades do sistema de gestão e controle de estoques de produtos para venda no site. Considerando as 3 (três) dimensões de qualidade de dados, quais sejam: Integridade referencial, Corrente e Unicidade, as atividades que deverão ter medidas preventivas de qualidade são: - Registro de consumo do estoque - Prazo de recebimento de produtos entregues pelos fornecedores - Prazo de entrega de pedido para o fornecedor de produtos - Atualização da tabela referência de estoque mínimo Isto porque serão objeto de aplicação no relatório de gestão de estoque para tomada de decisão no que concerne a: - diminuição de compra de produto de baixo consumo - ações de marketing para “desovar” produto de baixo consumo - ajuste na tabela de referência para produto de maior consumo 1.1 Métricas do processo de compra de produtos para venda no site: 81 Para que o processo de gestão de estoque tenha efetividade, serão acompanhadas 3 (três) métricas, como segue: Quantidade de dias para consumo total do estoque = quantidade física do produto / média de venda diária (quando o número de dias apurado estiver entre 15 e 20 deverá ser acionada a área de vendas para iniciar o processo de compra para mitigar falta de mercadoria); Prazo médio, em dias, para iniciar cotação, definir fornecedor e gerar pedido de compra = total de dias úteis contados da comunicação gerada por sistema para iniciar o processo de compra até a data de efetivação do pedido de compra ( a meta é que isso ocorra num prazo máximo de 5 dias ); Prazo médio de entrega do pedido pelo fornecedor selecionado e contratado = total de dias corridos contados da entrega formal do pedido até a efetiva entrega da mercadoria no deposito da companhia ( a meta é que isso ocorra num prazo máximo de 10 dias corridos para não comprometer o estoque do produto ); A coleta dos dados para gestão dos 3 (três) indicadores acima será feita por sistema automatizado, considerando que cada item de produto (mercadoria) deverá ser catalogado e registrado em tabela que descreverá as características de cada mercadoria, incluindo fabricante e o fornecedor, de modo que toda movimentação de mercadoria ( entrada e/ou saída ) seja lançada no sistema para atender tanto os registros para apuração dos indicadores ora relacionados quanto os lançamentos contábeis e fiscais exigidos por lei (recolhimentos de taxas, impostos e contribuições nos âmbitos nacional, estadual e municipal). Para todo fornecedor contratado será incluído um anexo ao contrato onde serão estabelecidos os SLAs de conformidade com as métricas acima descritas para que não seja comprometida a performance operacional da companhia. Para o gerenciamento de estoque haverá um aplicativo que funcionará como painel eletrônico de controle que indicará a posição de cada métrica em uma 82 régua indicando a posição verde para estoque na condição normal, na cor amarela indicando atenção e na cor vermelha indicando risco de falta da mercadoria. 2. PROCESSO DE VENDA DOS PRODUTOS NO SITE Este processo contará com opções de tratamento de qualidade preventiva (entrada do dado) e reativa (após a persistência do dado na base). a) Qualidade preventiva: Validação dos dados cadastrais, de entrega e de pagamento para garantir que são verdadeiros e estão corretos. b) Qualidade reativa: Correção e atualização dos dados cadastrais que podem estar desatualizados. As principais atividades envolvidas no processo em questão encontram-se na matriz CRUD (ANEXO I) Observando as dimensões de qualidade que serão medidas, podemos fazer, no processo de Vendas dos Produtos no Site, as seguintes análises: a) Integridade Referencial: A dimensão Integridade referencial controlará se as informações são as mesmas nas diferentes áreas que recebem o pedido de venda. b) Corrente: A dimensão corrente servirá para medir se as informações dos pedidos de venda estão sendo enviadas para as áreas de Logística e de Cobrança/Faturamento em tempo ideal. c) Unicidade: A dimensão unicidade servirá para o controle de que só pode existir um cadastro para cada CPF da base. 83 Como um plano integrado de qualidade para este processo, relacionamos abaixo as atividades que deverão ter medidas preventivas e corretivas de qualidade, quais são estas medidas e a combinação atividade/métrica/entidade. Medidas Preventivas: Atividade: Cadastro do cliente Entidade: CLIENTE Métrica: Validação básica do preenchimento do cadastro do cliente.considerando o preenchimento do número do CPF válido e único no cadastro e se os dados estão atualizados. Atividade: Preenchimento dos dados de entrega Entidade: CLIENTE Métrica: Verificação se o endereço é existente / válido no cadastro dos correios. Atividade: Escolha da forma de pagamento Entidade: PAGAMENTO Métrica: Verificação se os dados preenchidos estão de acordo com a forma de pagamento escolhida. 84 Medidas corretivas: Sempre que o cliente acessar o site para a realização de uma compra, solicitar a confirmação/atualização de seus dados cadastrais, que, por ventura, podem ter sido cadastrados incorretamente ou ainda podem estar desatualizados. Periodicidade de medição das métricas: sempre que uma compra for realizada. Forma de coleta de cada uma das métricas: As métricas serão coletadas sistematicamente durante o envio dos dados através de uma ferramenta de qualidade de dados. Para apresentação das métricas deste processo ao Comitê de Governança e Qualidade, serão utilizados gráficos (ANEXO IV) 3. PROCESSO DE ENTREGA DO PRODUTO AO CLIENTE Este processo deverá ter ações preventivas e reativas com relação a qualidade de dados. Ações preventivas envolvem a validação dos dados recebidos do processo de “Venda dos produtos no site”; validações dos dados de cliente e dados de produtos comprados; verificar se estes dados estão coerentes. As ações reativas ocorrem no caso de falha da entrega do produto. Deve-se verificar o motivo da não entrega do produto e agir reativamente neste problema para que o produto chegue corretamente ao cliente em uma nova tentativa de entrega. Na matriz CRUD (ANEXO I) seguem as principais atividades do processo e as ações que exercem nas entidades. As atividades que deverão ter medidas preventivas de qualidade são: 85 - Recebimento dos dados de entrega - Envio dos dados do pedido a transportadora - Envio dos dados de produtos comprados ao estoque - Armazenamento do código de rastreio do produto junto com os demais dados do pedido Medidas preventivas que serão aplicadas: - Validação dos dados que chegam do processo de venda dos produtos no site: . Validação dos dados do cliente (Nome, CPF, email e endereço de entrega) . Validação dos dados do produto (Código do produto, quantidade e Especificações como tamanho e cor devem estar dentro de um domínio válido) Logo abaixo, seguem itens que combinam atividade, entidade e a métrica envolvida no processo em questão. A partir dessa combinação, ficam claros os tipos de validações que serão feitas em cada atividade. Atividade: Recebimento de dados de entrega do processo "Venda de produtos no site" Entidade: CLIENTE Métricas: - Validação de nome - Validação de CPF - Titularidade de CPF - Validação de email - Validação/recuperação de endereço de entrega Atividade: Envio dos dados de produtos comprados ao estoque para retirada de mercadoria Entidade: PRODUTO Métricas: - Validação do código do produto - Validação de quantidade do produto 86 - Validação de domínio das especificações do produto, principalmente modelo, tamanho e cor Atividade: Envio dos dados do pedido a transportadora Entidade: ENTREGA Métricas: - Tempo de entrega do produto Atividade: Armazenamento do código de rastreio do produto juntamente com os demais dados do pedido Entidade: ENTREGA Métricas: - Validação do código de rastreio do produto (formato e número de caracteres dependendo do formato especificado pela transportadora escolhida). No caso dos correios há um padrão. Ex: RQ524782291BR Para os dados da entidade CLIENTE deverão ser geradas métricas de qualificação dos dados cadastrais destes clientes, que incluem: - Validação de nome - Validação de CPF - Titularidade de CPF - Validação de email - Validação/recuperação de endereço de entrega Estas validações serão realizadas no momento de entrada dos dados do cliente no processo. Na entidade PRODUTO, a validação será no antes do envio dos dados do produto para a retirada de estoque e será formada por métricas de: - Validação do código do produto - Validação de quantidade do produto - Validação de domínio das especificações do produto, principalmente modelo, tamanho e cor 87 Já, para a entidade ENTREGA deverão ser geradas métricas para os dados de entrega no momento de envio destes para a transportadora e ao armazenar os códigos do produto. As métricas envolvem: - Tempo de entrega do produto - Validação do código de rastreio do produto (formato e número de caracteres dependendo do formato especificado pela transportadora escolhida). No caso dos correios há um padrão. Ex: RQ524782291BR Para apresentação destas métricas ao Comitê Gestor de Qualidade de Dados, vamos gerar uma visão da qualidade ao longo do tempo, resumindo semanalmente as principais métricas de qualidade do processo e mostrando a evolução da qualidade (ANEXO IV). Após a não entrega dos produtos, serão gerados relatórios de erro contendo o motivo da não entrega. Após essa análise serão geradas: - Alterações na entidade cliente indicando que o endereço cadastrado não é o endereço correto do cliente. Modificação da métrica deste endereço para uma nota “00”, por exemplo, para que seja corrigido o cadastro deste cliente. Periodicidade de medição das métricas: - As métricas serão medidas a cada compra feita pelo cliente As métricas serão coletadas sistematicamente durante o envio de dados do processo através de ferramenta de qualidade de dados. Será elaborado projeto para desenvolvimento das regras no sistema. Regras que deverão se adequar ao negócio da empresa para que as ações preventivas sejam realizadas. Serão definidas as ações que deverão ser tomadas para o caso de as métricas dos dados estarem abaixo do aceitável durante o processo. 4. PROCESSO DE ESTOCAGEM DO PRODUTO Com o objetivo de manter a qualidade dos dados, o processo de estocagem contará com ações preventivas e reativas voltados à qualidade. As ações preventivas envolvem, por exemplo, a conferência dos dados existentes na Nota Fiscal de Entrada com os dados existentes no Pedido de Compra, o lançamento correto das quantidades do produto recebido, a alocação do produto no endereço 88 correto para que seja facilmente localizado. Preventivamente, o processo não deve deixar receber um produto que não esteja cadastrado na base de dados. Ele deve ser devolvido ao fornecedor. No entanto, pensando em ações reativas, se somente a especificação ou a quantidade do produto vierem diferentes da Ordem de Compra, o Operador poderá recebê-lo e registrar no sistema o ajuste. Estes ajustes são necessários para que não seja preciso devolver todo o lote de produto pelo fato do fornecedor não ter entregue a quantidade correta, que consta do pedido. Deve-se registrar o motivo do ajuste e receber o produto para que esta falha não prejudique os negócios da empresa. Atividades que deverão ter medidas preventivas de qualidade: ∙ Cadastrar Nota Fiscal de Entrada ∙ Incluir produto no endereço de estoque ∙ Lançar quantidade de entrada do produto no sistema Como essas medidas preventivas serão aplicadas para este processo: ∙ Validação da Nota Fiscal de Entrada em comparação com o Pedido de Compra: . Verificação do nome/especificação do produto consultando o cadastro de produtos, quantidade solicitada no pedido de compra, fornecedor, data de entrega ∙ Revisão do endereço do produto dentro de estoque (rua / prateleira) A baixa qualidade nos dados acima pode causar risco de imagem para empresa pois se constar um produto no estoque que não existe, o cliente irá comprar e não terá a pronta-entrega. Considerando as três dimensões de qualidade escolhidas (Integridade Referencial, Corrente, Unicidade) que serão aplicadas às atividades que compõem os processos, faremos uma combinação entre atividade / métrica / entidade. 89 Atividade: Cadastro Nota Fiscal de Entrada Entidade: NOTA_FISCAL_ENTRADA Geração de Métricas de: - Validação da quantidade de produtos - Validação da data da entrega - Validação dos itens que constam na Nota Fiscal Entrada em comparação ao Pedido de Compra - Validação do fornecedor Atividade: Registro da divergência entre Nota Fiscal Entrada x Pedido de Compra Entidade: DIVERGENCIA_NFE Geração de Métricas de: - Validação do código do produto (se o produto não existir na base de dados, a mercadoria deve ser devolvida) - Validação da quantidade do produto (pode ser alterada e registrado o motivo) - Validação de domínio das especificações do produto, principalmente modelo, tamanho e cor Atividade: Armazenamento do produto no endereço físico Entidade: ENDERECO_PRODUTO Geração de Métricas de: - Validação do endereço do produto através das características Atividade: Disponibilização de informações de estoque Entidade: PRODUTO Geração de Métricas de: - Atualização do inventário de estoque em tempo real, pois só deve haver solicitação de novos produtos quando o estoque atingir o nível mínimo de atendimento à demanda real. Quem responde, no processo de Estocagem do Produto, por falhas de qualidade é o Gestor da área de Logística pois seu papel é dar condições aos 90 colaboradores para que exerçam suas atividades, prezando pela qualidade na entrada dos dados no sistema e na sua atualização. 5. Comitê de Qualidade de Dados As definições abaixo dizem respeito ao item Qualidade de Dados e seu tratamento dentro da estrutura da companhia na forma de um Comitê de Qualidade de Dados. Através deste documento iremos propor as definições de: 1. Do Objetivo do Comitê A Qualidade de Dados é vista pela companhia como uma vertente da área de Governança de Dados. O Comitê terá como objetivo alinhar e aplicar as melhores soluções e práticas da Qualidade de Dados ao negócio e necessidades da companhia. 2. Das Tarefas Desempenhadas pelo Comitê Estão compreendidas dentro do escopo do Comitê de Qualidade de Dados as seguintes atribuições: ∙ Identificar e quantificar as principais áreas problemáticas. ∙ Avaliar as ocorrências, reclamações, sugestões e elogios dos Clientes e não conformidades. ∙ Fazer uma avaliação básica da posição atual da empresa. ∙ Avaliar e planejar cursos de treinamentos e de educação. 91 ∙ Integrar o esforço de melhoria, sugestão de investimentos, ações preventivas e melhorias contínuas. ∙ Encorajar as pessoas a trabalharem de acordo com o novo processo. ∙ Alinhar o sistema de motivação/recompensa/benefícios e gestão por competências com o esforço da melhoria contínua. ∙ Prover os recursos necessários. ∙ Servir como líderes e orientadores ativos. ∙ Selecionar os principais projetos dirigidos pela alta direção. ∙ Desenvolver e implantar os indicadores de desempenho voltados para a estratégia da Empresa. 3. Da Composição do Comitê O Comitê será composto, mas não restrito por: ∙ Diretor de Governança de Dados ∙ Diretor Financeiro ∙ Diretor de Compras e Operações ∙ Diretor de Logística ∙ Diretor de TI ∙ Diretor de Marketing ∙ Diretor de RH 4. Da Periodicidade e Duração dos Encontros do Comitê a. Os comitês serão realizados a cada 15 dias com data sugerida para os dias 5 e 20 de cada mês havendo, em caso de feriados, reagendamento automático para o dia útil subsequente sem aviso prévio aos participantes do comitê. b. A duração sugerida de cada encontro é de 2 horas, podendo se finalizado com antecedência em caso de encerramento de pauta. 92 c. Ao final de cada encontro uma ata deverá ser redigida e distribuída aos participantes em até um (1) dia útil subsequente ao comitê. 5. Do Papel da área de Governança de Dados a. A área de Governança de Dados terá o papel de organizadora e facilitadora das sugestões propostas e definidas nas reuniões do Comitê de Qualidade. b. Caberá ao Diretor de Governança de Dados o papel de Information Product Manager, responsável pela valorização dos dados e tratativa da informação como um produto da empresa. c. A área terá total autoridade para aplicar as soluções desde que previamente aprovadas pelo Comitê. d. A área será responsável por monitorar os dados, indicadores, e realizar estratégias de correção das informações e inconsistências. 6. Do Direcionamento das Pautas Entendemos que é de fundamental importância que os comitês sejam direcionados e regidos pelo Diretor de Governança de Dados. As reuniões a cada 15 dias nos trazem a possibilidade de analisar e agir em períodos distintos e, portanto, para que fiquem claros os próximos detalhes, classificamos as reuniões do dia 5 e do dia 20 que devem ser interpretados como: a. Comitê de Validação A pauta é de responsabilidade do Diretor de Governança de Dados e deve mostrar todos os indicadores selecionados como essenciais para o funcionamento e os impactos que estes podem, estão ou irão causar em algum momento para o negócio. Neste comitê são discutidas as possíveis soluções que deverão ser analisadas durante o recesso de 15 dias até o próximo encontro. 93 b. Comitê de Direcionamento O Comitê de Direcionamento será o guia para priorização e tomada de decisões, bem como o direcionamento de papéis e responsabilidades de cada área integrante na viabilização das soluções. Aqui devem ser traçados objetivos e medições para avaliar a efetividade das soluções propostas. 7. Métricas Analisadas pelo Comitê As métricas a serem apresentadas ao Comitê de Governança de Dados serão apresentadas através de gráficos com percentuais. As principais métricas que afetam diretamente o negócio da companhia e que precisam ter os problemas de qualidade de dados, caso apareçam, resolvidos, são: ∙ Entregas Incorretas por endereço incorreto ∙ Trocas por produtos diferentes dos adquiridos pelo cliente ∙ Entregas que excederam o tempo previsto ∙ Produtos vendidos no site sem margem de estoque ∙ Propaganda de produtos enviada para público errado 8. Plano de Treinamento Acreditamos que o ativo mais valioso de que dispomos em programas de qualidade é o ser humano e por este motivo, patrocinamos treinamentos para todos os colaboradores e atualizamos constantemente nosso processo de reciclagem induzindo-os sempre ao aprimoramento e lhes delegando responsabilidades e poder decisório. Daremos treinamento especial a todo colaborador ingressante na companhia e faremos um processo de reciclagem do conhecimento de todo colaborador que se desligar da companhia, visando sempre evitar erros de qualidade e perda de informações nos processos de transição do conhecimento. 94 ANEXO I – Matriz CRUD Entidade Compra Produto Fornecedor Atividade Identificação do produto R Verificação da quantidade de produtos no estoque R Registro do consumo do estoque R C Comparação da quantidade com tabela referência mínima de estoque para o produto RC Análise do valor do estoque = ou < para consumo em 20 dias envia e-mail para área compras RC Registro da data de comunicação feita para compras R C Contabilização dos dias demandados entre a data de envia para compras até recebimento de produto. RC UC R Comparação da quantidade de dias demandados até chegado do produto com tabela referência. RU R Geração relatório indicando, por produto, quantidade existente na data, previsão de consumo em dias, tabela referência com indicação de quantidade de dias de consumo e aponta o que pode indicar risco de falta, o que está dentro do período para consumo da tabela de referência, o que está em processo de compra dentro do prazo previsto e o que já foi feito pedido para o fornecedor e está aguardando a entrega que está dentro ou fora do prazo acordado. UR R R Processo de Compra de Produtos para Venda no Site 95 ANEXO I – Matriz CRUD Processo de Venda dos Produtos no Site Entidade Cliente Produto Pagamento Estoque Fatura Atividade Escolha do produto R R R Seleção da opção “Comprar” C R U Cadastro do cliente C Login do cliente R Preenchimento dos dados de entrega C C Escolha da forma de pagamento C R Fechamento do pedido R U R Envio de email para o cliente confirmando a compra R Abertura Pedido Venda U U 96 ANEXO I – Matriz CRUD Entidade Cliente Produto Entrega Atividade Recebimento dos dados de entrega do processo "Venda de produtos no site" C C C Envio dos dados de produtos comprados ao estoque para retirada de mercadoria RU Envio dos dados do pedido a transportadora R R RU Armazenamento do código de rastreio do produto juntamente com os demais dados do pedido U Envio de e-mail ao cliente com o código de rastreio R R Entrega foi realizada com sucesso em até 3 tentativas R Envio de e-mail ao cliente confirmando que o produto foi entregue RU U Envio de e-mail ao cliente com formulário de pesquisa de satisfação RU Gravação do motivo de não entrega juntamente com os dados do pedido U Envio de e-mail ao cliente com os motivos da não entrega correta do produto RU Processo de Entrega dos Produtos ao Cliente 97 ANEXO I – Matriz CRUD Entidade Nota_Fiscal_Entrada Produto Endereço_Produto Divergência_NFE Pedido_Compra Atividade Cadastro Nota Fiscal de Entrada CU Conferência do pedido com a Nota Fiscal de Entrada R R Registro da divergência entre Nota Fiscal Entrada x Produto Recebido C Cadastro/Atualização quantidade Produto no sistema CU Armazenamento do produto no endereço físico RC Relação da quantidade de produtos em estoque disponível para venda no site R Processo de Estocagem do Produto 98 ANEXO II – Questionário de Métricas Acuracidade Completude Consistência Acessibilidade Precisão Integridade Referencial Privacidade Unicidade Validade Razoabilidade Corrente Total Ranking Que Acuracidade Mais Importante? 1 2 2 2 1 1 2 0 1 2 14 3 Completude 1 1 1 1 0 0 2 1 1 0 8 7 Consistência 0 1 2 1 1 0 2 0 2 1 10 5 Acessibilidade 0 1 0 1 2 1 1 0 2 0 8 7 Precisão 0 1 1 1 2 1 2 1 1 0 10 5 Integridade Referencial 1 2 1 0 0 0 1 0 2 1 8 7 Privacidade 1 2 2 1 1 2 2 1 2 1 15 2 Unicidade 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 4 11 Validade 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 16 1 Razoabilidade 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 5 10 Corrente 0 2 1 2 2 1 1 1 1 1 12 4 Questionário preenchido pelo Tiago – Departamento TI Acuracidade Completude Consistência Acessibilidade Precisão Integridade Referencial Privacidade Unicidade Validade Razoabilidade Corrente Total Ranking Que Acuracidade Mais Importante? 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 9 Completude 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 16 5 Consistência 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 9 Acessibilidade 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 18 3 Precisão 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 11 8 Integridade Referencial 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 1 Privacidade 2 1 2 1 1 1 1 2 1 1 13 7 Unicidade 2 2 2 2 2 1 1 2 1 1 16 5 Validade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 9 Razoabilidade 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 1 Corrente 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 18 3 Questionário preenchido pelo Nilson – Departamento Financeiro 99 ANEXO II – Questionário de Métricas Acuracidade Completude Consistência Acessibilidade Precisão Integridade Referencial Privacidad e Unicidade Validade Razoabilidade Corrente Total Ranking Que Acuracidade Mais Importante? 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 4 Completude 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 6 Consistência 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 6 Acessibilidade 1 2 1 1 1 1 1 1 2 1 12 3 Precisão 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 6 Integridade Referencial 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 11 4 Privacidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 6 Unicidade 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 15 1 Validade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 6 Razoabilidade 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 6 Corrente 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 14 2 Questionário preenchido pela Priscila – Departamento Marketing Dimensões Acuracidade Completude Consistência Acessibilidade Precisão Integridade Referencial Privacidade Unicidade Validade Razoabilidade Corrente Total Ranking Que Acuracidade Mais Importante? 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 13 6 Completude 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 14 4 Consistência 1 1 2 1 1 2 1 2 2 1 14 4 Acessibilidade 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 13 6 Precisão 0 0 1 1 0 1 1 0 0 2 6 9 Integridade Referencial 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 15 2 Privacidade 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 6 9 Unicidade 2 2 2 2 2 2 1 2 0 0 15 2 Validade 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 6 9 Razoabilidade 0 2 2 0 0 2 0 2 0 0 8 8 Corrente 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 20 1 Questionário preenchido pela Denise – Departamento Compras/Comercial/SAC ANEXO II – Questionário de Métricas 100 Dimensões Acuracidade Completude Consistência Acessibilidade Precisão Integridade Referencial Privacidade Unicidade Validade Razoabilidade Corrente Total Ranking Que Acuracidade Mais Importante? 1 0 2 1 0 0 1 1 1 2 9 6 Completude 1 0 1 1 0 1 1 0 1 2 8 7 Consistência 2 2 2 2 1 1 2 1 2 2 17 2 Acessibilidade 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 4 10 Precisão 1 1 0 2 0 0 1 1 0 2 8 7 Integridade Referencial 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 18 1 Privacidade 2 1 1 1 2 0 2 1 2 2 14 3 Unicidade 1 1 0 2 1 0 0 2 1 2 10 5 Validade 1 2 1 1 1 1 1 0 2 2 12 4 Razoabilidade 1 1 0 2 2 0 0 1 0 1 8 7 Corrente 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 2 11 Questionário preenchido pelo Bruno – Departamento Logística Dimensões Rankeadas (11-posição no ranking) Tiago Nilson Priscila Denise Bruno Total Ranking Integridade Referencial 4 10 7 9 10 40 Corrente 7 8 9 10 0 34 Unicidade 0 6 10 9 6 31 Consistência 6 2 5 7 9 29 Privacidade 9 4 5 2 8 28 Acuracidade 8 2 7 5 5 27 Completude 4 6 5 7 4 26 Acessibilidade 4 8 8 5 1 26 Validade 10 2 5 2 7 26 Razoabilidade 1 10 5 3 4 23 Precisão 6 3 5 2 4 20 Ranking das Dimensões de Qualidade 101 ANEXO III – Questionário da Métrica de Segurança 1. Quando o cliente esquece a senha, o reenvio é realizado de forma segura? ( x ) sim ( ) não Justifique: O reenvio de senha é feito pelo e-mail cadastrado pelo cliente que ao recebê-lo deverá alterá-lo no primeiro acesso respondendo algumas perguntas que direcionaremos a ele baseado no cadastrado preenchido e em compras realizadas anteriormente (processo randômico). 2. A empresa respeita a política anti-spam de não enviar e-mail sem o consentimento do cliente? ( x ) sim ( ) não Justifique: A companhia respeita a privacidade dos clientes e só envia mensagens promocionais para aqueles que autorizaram quando de seu cadastramento no site e para os prospects que também preencheram um pré-cadastro quando navegaram no site ou que autorizaram genericamente o recebimento de e-mails em outros sites que fornecem listas que nos apoiam nas campanhas de vendas. Na hipótese do cliente não ter se manifestado especificamente sobre este assunto quando do preenchimento de seu cadastro enviamos uma mensagem e pedimos para ele se manifestar a respeito. 3. O site da empresa possui o cadeado de segurança? ( x ) sim ( ) não Justifique: Para dar maios segurança aos nossos clientes e prospects que estejam navegando no site para conhecer a loja exibimos mensagem de site seguro certicado por empresa certificado credencida pela ICB-Brasil, orgão vinculado a Casa Civil do Governo Federal e criado por lei federal. Portanto, em nosso site aparece o simbolo do cadeado de segurança. 4. A política de segurança do site obriga que o cliente coloque uma senha forte? ( x ) sim ( ) não Justifique: Para mitigar roubo de senha o site da companhia impõem aos clientes que cadastrem senha forte baseada em regras que pedem que a senha seja composta por letras maiúsculas, minúsculas, números observando que não podem ser repetidos e observando ao cliente para não utilizar data de nascimento ou seu nome próprio, para garantir uma senha segura. 5. Está clara no site a política de proteção de dados e privacidade utilizada? ( x ) sim ( ) não Justifique: Antes do clientes preencher o seu cadastro e exibido um texto no qual é apresentado as leis e artigos específicos no qual a companhia se compromete a cumprir de modo a que o cliente fique seguro de nossas responsabilidades com relação a segurança e guarda dos seus dados, preservando a sua privacidade quanto ao uso indevido de suas informações. 102 ANEXO IV – Métricas para o Comitê de Governança de Dados Métrica Avaliada Quantidade Avaliada/Mês Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Total Preenchimento do cadastro do cliente 100 150 130 160 300 260 200 1.300 Verificação do endereço de entrega 100 150 130 160 300 260 200 1.300 Verificação da forma de pagamento 100 150 130 160 300 260 200 1.300 103 ANEXO IV - Métricas para o Comitê de Governança de Dados Preenchimento do cadastro do cliente Mês Cadastro Ok Cadastro NãoOK Total Janeiro 60 40 100 Fevereiro 100 50 150 Março 90 40 130 Abril 120 40 160 Maio 215 85 300 Junho 200 60 260 Julho 170 30 200 104 ANEXO IV - Métricas para o Comitê de Governança de Dados Verificação do endereço de entrega do cliente Mês Endereço OK Endereço NãoOK Total Janeiro 95 5 100 Fevereiro 140 10 150 Março 125 5 130 Abril 145 15 160 Maio 280 20 300 Junho 250 10 260 Julho 190 10 200 105 ANEXO IV - Métricas para o Comitê de Governança de Dados Verificação da forma de pagamento Mês Forma de Pagto OK Forma de Pagto NãoOK Total Janeiro 97 3 100 Fevereiro 145 5 150 Março 129 1 130 Abril 156 4 160 Maio 292 8 300 Junho 258 2 260 Julho 199 1 200 106 ANEXO IV - Métricas para o Comitê de Governança de Dados Métrica Entidade Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5 Sem. 6 Sem. 7 Validação do nome Cliente 8 10 6 7 10 9 8 Validação do CPF Cliente 6 8 5 5 3 2 2 Validação da data de nascimento Cliente 9 9 9 9 10 10 10 Validação das especificações do produto Produto 10 10 10 10 9 8 8 Tempo de entrega do produto Entrega 5 5 6 8 9 9 8 107 PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE ARQUITETURA DE DADOS Considerações Gerais sobre o Plano de Projeto Este plano tem por finalidade o estabelecimento de um conjunto de atividades e procedimentos necessários a internalização de conhecimentos para a implantação estruturada da Gestão Estratégica de Dados, visando o crescimento sustentável da companhia. Nessa condição, o projeto será dividido em três pacotes/iterações, conforme abaixo: ∙ Implantação da Gestão de dados ∙ Implamentação da Governança de Dados ∙ Utilização da Base de Dados Corporativa como alicerce da informação Este documento está estruturado em fases dirigidas para cada um dos pacotes. (entregáveis) 1.ª Fase Documentação Institucional Nesta fase serão apresentadas as questões institucionais da área a ser implantada e segue a linha mestra das estratégicas corporativas, como segue: Objetivo Ter um plano para implantação da Gestão Estratégica de Dados, a partir da perspectiva de seus significados e valores, que atenda todas as áreas da companhia com informações assertivas para suportar decisões de negócios de forma sustentável. Missão Tratar os dados da companhia como um ativo fundamental, disponibilizando e mantendo-os como um diferencial competitivo do negócio, para suportar as operações e facilitar a consecução dos objetivos estratégicos da empresa alinhados às perspectivas de crescimento do negócio. Visão Ser um referencial de excelência na Gestão de Dados dentro e fora do território nacional Atribuições (papéis e responsabilidades da área) A área de Gestão Estratégica de Dados responderá por todo ciclo de vida do dado e terá o papel de ser a guardiã das normas e procedimentos, seja pela entrada, uso ou 108 aposentadoria do dado. Para tanto, caberá a ela e sua equipe, as seguintes responsabilidades: ∙ prover mecanismos para a implantação e manutenção da gestão de dados, ∙ homologar normas, padrões e procedimentos associados a metadados de negócios; ∙ aprovar a lista de dados mestres; ∙ zelar pelo atendimento das necessidades/requisitos dos usuários das áreas de negócios no que concerne a dados; ∙ identificar necessidades de divulgação e/ou treinamento para promover melhor entendimento sobre o uso responsável dos recursos de dados na companhia; ∙ estabelecer as diretrizes, normas, padrões divulgação e controles sobre o uso efetivo dos recursos de dados; ∙ participar das etapas de planejamento e modelagem de dados para as soluções de TI, auxiliando nas tarefas de identificação de necessidades de recursos de dados; ∙ definir a organização lógica dos dados corporativos, participando do mapeamento para estruturas físicas de armazenamento e da definição dos perfis de acesso aos dados; ∙ gerenciar os modelos de dados dos sistemas corporativos, garantindo sua consistência e integração com um mínimo de redundância; ∙ participar da definição dos procedimentos para a coleta, representação, tratamento, distribuição, uso e monitoramento de dados e metadados; ∙ definir, manter e divulgar os dados mestres da organização; ∙ elaborar artefatos e documentos técnicos de padronização; ∙ planejar e coordenar atividades de divulgação e treinamento quanto ao uso de dados, metadados e aplicações associadas, bem como o reuso dos recursos de dados; ∙ manter a documentação técnica sobre os padrões e procedimentos associados à Administração de Dados e Metadados; ∙ responder às instâncias superiores sobre questões relacionadas a dados; ∙ apoiar as áreas de negócios no estabelecimento de requisitos para o negócio; 109 ∙ levantar, avaliar e propor novas tecnologias associadas a administração de dados; Posição na estrutura organizacional Considerando as atividades e processos envolvidos na Gestão Estratégica de Dados, a área deverá se subordinar à Presidência para que tenha autonomia para transitar por todas as áreas de negócios da organização e com isso consiga atender todos os usuários que necessitam de informações baseadas em dados para tomada de decisões. Assim, o organograma passa a ter a seguinte configuração: Equipe Inicialmente a equipe será formada conforme abaixo: Perfil Função 1 coordenador Coordenador da área de gestão de dados Gestor estratégico de dados 1 AD Administrador de dados Projetista - arquiteto de dados 1 AD Administrador de dados Administrador de Repositório 1 AD Administrador de dados Administrador de Serviços Implementador de Serviços Ferramentas Diretor Presidente Diretoria Diretor Adm. Financeiro Logística Diretor Comercial e Marketing Diretor de Operações Diretor de TI Diretor Estratégia de Dados Diretor de Recursos Humanos Comitê Superior de Gestão de Dados 110 Serão necessárias ferramentas com os requisitos abaixo: ∙ Ferramenta para modelagem de dados Exemplo: ERWIN ∙ Repositório para modelos de dados Exemplo: Model Manager ∙ Ferramenta de metadados Serão gerados relatórios html por meio do Erwin e publicados em portal Para as ferramentas citadas acima, será necessário contratação de suporte e treinamento. Metodologia Cadeia de Valor O desenho da cadeia de valor servirá para identificar, por meio de representação gráfica, o conjunto de atividades que envolvem dados desde as relações com os fornecedores, passando por todo ciclo de venda, entrega do produto, registros fiscais, pagamentos aos fornecedores e resultados financeiros, de modo a identificar os pontos que envolvem atividades de relevância estratégica e de gestão operacional para o negócio da companhia. O desenho a seguir mostra, graficamente, as atividades que suportam o negócio da companhia, segmentadas por atividades de apoio e atividades primárias, como seguem: Processos Os processos para a gestão da Arquitetura de Dados compreendem: Apoio ao negócio Adm. Finanças Comercial Recursos Humanos Apoio ao negócio Tecnologia da Informação Operações 111 ∙ Entender as necessidades de informação corporativas, ou seja, levantar quais e dados