Análise Crítica do texto: Os líderes como arquitetos de decisão de John Beshears, Francesca Gino

Análise Crítica do texto: Os líderes como arquitetos de decisão de John Beshears, Francesca Gino

Por André Bartolomeu Cisneiros da Silva                                                      Administração 3º período,

cadeira de Processos Decisórios                                                                         26 de setembro de 2018

Possíveis erros evitáveis: Erros evitáveis cometidos por qualquer tipo de funcionário em uma organização como, subestimar o tempo necessário para a conclusão de uma tarefa, negligência com, ou ignorar informações que revelem falhas em nosso planejamento e não aproveitar benefícios da empresa que seriam vantajosos para nós. são apenas exemplos dentre inúmeros casos de erros evitáveis cometidos pelo ser humano dentro de uma organização.

O autor aponta uma solução para que se obtenham bons resultados frente á erros evitáveis cometidos por qualquer tipo de funcionário, em uma organização ao tomar decisões: a modificação do ambiente onde ocorrem as decisões. Interessante observar como a configuração organizacional pode afetar processos de tomada de decisão, inclusive em situações do cotidiano que passam despercebidas por serem automáticas e até inconscientes.

Líderes agem como arquitetos. O papel do líder é importante por atuar de acordo com percepções de aspectos importantes na reorganização do espaço de processos.

Esta abordagem é resultado de muita observação e os princípios básicos da economia comportamental.

Consiste em entender erros, verificando se questões comportamentais estão presentes em tais decisões, identificando  causas específicas, redesenhando o contexto da tomada de decisão, ciente que impactos negativos são oriundos de vieses e motivação inadequada, e finalmente, testar rigorosamente a solução. Pretende com isso cobrir uma ampla gama de problemas.

Foram identificados dois processos mentais de processamento de informações e de tomada de decisões: 1 e 2 é automático e 2 lento, o primeiro é instintivo, o segundo lógico, por fim o 1 é emocional e o dois é deliberado. O primeiro leva á resultados,  mais rápido e sem esforço, pela intuição e regras gerais. Apesar das vantagens do sistema 1, deve-se ter cuidado para, usando o pensamento metódico do sistema 2, verificar se a interferência de preferências emocionais ou intuitivas não está  gerando erros de julgamento ou precipitações nos resultados.

Concordo com o autor quando chama a atenção para a preferência do sistema 1, pois baseia-se em uma confiança excessiva que ocasiona a preponderância da busca de resultados mais imediatos e concretos em detrimento de situações mais abstratas e de longo prazo.

Mesmo quando um sentimento negativo surge de imediato isto pode ajudar a, após uma análise mais acurada, constatar a confirmação de certo receio inicial, agora fundado em dados mais racionais.

1º Definição do problema. A Economia Comportamental dá uma boa base para muitas das decisões dentro de uma organização, porém ela não é completa no sentido de que uma decisão técnica não pode ser baseada em preceitos comportamentais, que não tenha muito a ver com o tema em questão.

Observei um ponto de discordância entre o entendimento do autor e a interpretação deste que ora escreve. Uma questão de custo de medicamentos foi resolvida quando a entrega de medicamentos aos funcionários se tornou mais barata pelos correios do que se continuasse no sistema de se pegar o medicamento na farmácia. O risco e custo dos medicamentos mostraram-se menores. Porém acredito que sendo no Brasil o envio pelo correio poderia ser mais custoso e passível de erro do que o método de se apanhar na farmácia. Aí consideramos uma diferença cultural.

2º diagnóstico de causas subjacentes

Basicamente há dois tipos de problemas em se tomar uma decisão, primeiro, falta de motivação, levando á inércia e portanto falta de decisão, segundo, vieses cognitivos podem levar á decisões equivocadas. Muitas vezes o sistema 1 entra em ação e não se dá um tempo para utilizar-se do sistema 2, mais consciente e racional.  A maneira como cada situação está sendo visualizada pode esconder uma oportunidade de decisão consciente, ponderada e mais acertada.

3° Projete a solução

Muitas vezes será necessária uma intervenção nos processos de modo á quebrar a inércia e possíveis mitos na forma como se encara uma oportunidade de decisão. A arquitetura de escolha trabalha a estruturação das propostas de ações, ou seja, cada processo ou ação simples que se apresenta aos colaboradores tem uma configuração que pode mascarar , distorcer ou explicitar maneiras de solução mediante decisões. A ferramenta em questão, arquitetura de escolha, trata justamente de encontrar maneiras de se colocar ou montar situações onde as pessoas sempre serão levadas á uma maior reflexão sobre que ações tomar e terá uma melhor visão dos possíveis caminhos para onde levará cada tipo de decisão.

No livro “Nudge - O empurrão para a escolha certa”,  são apresentados os conceitos de arquitetura de escolhas e empurrão, esclarece como a restruturação de um espaço de opções de ações está relacionada com certos empurrões para que as decisões sejam direcionadas sem perder sua capacidade própria de decisão. Exemplo da Google: “O Google, por exemplo, implementou a arquitetura de escolha em seus refeitórios na tentativa de levar os funcionários a adotar hábitos mais saudáveis de alimentação. Quando eles chegam para pegar um prato, encontram um cartaz informando que as pessoas que usam pratos maiores tendem a comer mais do que as que usam pratos menores. Graças a essa simples mudança, a proporção de funcionários que usam pratos pequenos aumentou 50%”

Nosso autor chama de ajustes no ambiente de escolha, soluções como: alteração da ordem de apresentação das opções, mudanças de palavras, ajuste no processo de seleção de opções e a escolha cuidadosa de padrões. Pequenas alterações podem trazer grandes mudanças á um custo zero ou baixo.

Um bom exemplo disso foi o caso de muitas empresas americanas que, inicialmente, colocavam á disposição dos funcionários a oportunidade de tomar a iniciativa na adoção de um plano de aposentadoria de adesão opcional, e sua taxa de adesão era em torno de 50%. Quando se adotou uma política diferente, incluindo todos em um plano automaticamente, dando a oportunidade de quem quisesse sair, poder fazê-lo, a taxa de adesão subiu para 90%.

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