GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES E SERVIÇOS

ESTUDO DE CASO

Hotel PENANG MUTIARA (antes do Tsunami em 26 de dezembro de 2004) Há muitos hotéis de luxo na região do sudeste asiático, mas poucos podem ser comparados ao Penang Mutiara, hotel de alto nível, com 440 apartamentos, situado na viçosa costa oceânica da Malásia, próximo a Índia. Propriedade do grupo OUE da Malásia, mas administrado pela Singapore Mandarim International Hotels. Seu Gerente Geral é Wernie Eisen, um hoteleiro suíço que já administrou hotéis de luxo por quase todo o mundo. Wernie não tem qualquer ilusão sobre a importância de se dirigir uma operação eficiente. Administrar um hotel deste tamanho é tarefa bastante complicada, nossos consumidores têm o direito de exigir. Esperam serviço de primeira classe e isso é o que devemos oferecer-lhes. Se tivermos qualquer problema para administrar essa operação, o consumidor percebe imediatamente, e esse é o maior incentivo para desempenharmos seriamente as operações. (Wernie Eisen) Ele ainda continua... A qualidade de nossos serviços deve ser impecável. Primeiramente, isso significa lidar com o básico. Por exemplo, nossos funcionários devem ser sempre corteses e simpáticos com nossos hóspedes. Sem dúvida, devem ter conhecimento para estar em condições de responder a todas as perguntas dos mesmos. O prédio e os equipamentos, de fato, todo o hardware da operação, deve apoiar a atmosfera de luxo que criamos no hotel. O estilo do design e os materiais de alta classe não apenas criam a impressão correta, mas, são também duráveis, mantendo o hotel conservado com o passar dos anos. O mais importante de tudo é que qualidade significa antecipar as necessidades de nossos consumidores, pensar a frente para identificar o que encantará ou irritará o hóspede. (Wernie Eisen) O hotel tenta antecipar as necessidades dos hóspedes de várias maneiras. Por exemplo, se eles já estiveram no hotel antes, o funcionário evita pedir informações que já receberam na visita anterior. Os funcionários da recepção, simplesmente, checam se os clientes já se hospedaram antes, complementam as informações e os encaminham a seus apartamentos sem demoras irritantes. Outro exemplo, se a linha aérea extraviar a bagagem de um deles, este chegará ao hotel compreensivelmente irritado. O fato de não sermos os causadores da irritação não é realmente o problema. É nosso trabalho fazê-los se sentirem melhor. (Wernie Eisen) Rapidez, em termos de resposta rápida às exigências dos consumidores, é algo também importante. Um hóspede não deve ficar esperando. Se tiver um pedido a fazer, vai fazer agora e precisa ser atendido agora. Nem sempre isso é fácil, mas fazemos o máximo. Por exemplo, se todos os hóspedes do hotel, à noite, decidirem chamar o serviço de quarto e pedirem uma refeição, em vez de se dirigirem aos restaurantes, obviamente, nosso departamento de serviços ficaria sobrecarregado e os consumidores teriam que esperar muito até os pedidos chegarem aos seus apartamentos. Tratamos este problema observando atentamente a evolução da demanda por serviço de quarto. Quando constatamos que o nível de resposta está ficando demorado, convocamos funcionários pertencentes ao restaurante do hotel. Sem dúvida para fazer isso, temos de estar seguros de que eles são multihabilitados. De fato, temos uma política de assegurar que os funcionários dos restaurantes possam sempre exercer mais de uma tarefa. É esse o tipo de flexibilidade que nos permite manter resposta rápida aos consumidores. (Wernie Eisen) Da mesma forma Wernie considera a confiabilidade um princípio fundamental de um hotel bem administrado. Devemos sempre manter nossas promessas. Por exemplo, os apartamentos devem ser preparados em tempo e a conta estar pronta no momento de saída do hóspede. Ele espera um serviço confiável e algo inferior a isso se torna causa legitima de insatisfação. (Wernie Eisen) Entretanto, é em grandes ocasiões que a confiabilidade é particularmente importante no hotel. Por exemplo, na realização de um banquete, tudo deve estar preparado. As bebidas, os alimentos e o entretenimento precisam estar disponíveis exatamente como planejados, quaisquer desvios do plano logo serão percebidos pelos convidados. O negócio é planejar os detalhes e prever o que pode dar errado. Uma vez feito o planejamento, podemos antecipar possíveis problemas e planejar como enfrentá-los, ou melhor ainda, evitar que ocorram. (Wernie Eisen) Flexibilidade significa várias coisas para o hotel. Primeiramente significa que os funcionários devem estar preparados para atender as solicitações dos hóspedes. Não gostamos de dizer não! Por exemplo, se um hóspede solicita queijo tipo camembert e temos em estoque, pedimos a um funcionário para ir ao supermercado para comprá-lo. Se apesar de nosso esforço, o queijo camembert não for encontrado, negociamos com o hóspede uma solução alternativa. Isso tem um efeito importante – ainda manter a motivação de nossos funcionários. Somos constantemente solicitados a fazer praticamente o impossível, todavia, o fazemos e nossos funcionários acham isso importante. Todos gostamos de nos sentir parte de uma organização que é capaz de fazer o mais difícil, senão o quase impossível. (Wernie Eisen) Flexibilidade no hotel também significa a habilidade de enfrentar flutuações sazonais da demanda. Parcialmente, conseguem isso contratando funcionários em tempo parcial. Isso não chega a ser um problema quando se trata de tarefas de retaguarda. Por exemplo, na lavanderia é relativamente fácil contratar pessoas nos períodos de pico de demanda. Entretanto, é problema quando se trata de funcionários que tem contato direto com o consumidor. Não podemos esperar que os funcionários temporários tenham o mesmo preparo dos efetivos para trabalhar diretamente com o cliente. Nossa solução para isso é manter os funcionários extras na retaguarda, deixando os efetivos e bem treinados em contato com o cliente. Por exemplo, um garçom que normalmente recebe os pedidos, serve as refeições e retira os pratos sujos limitaria suas atividades a receber os pedidos e a servir as refeições. A parte menos qualificada do trabalho, que é retirar os pratos, pode ser transferida a funcionários temporários. (Wernie Eisen) No que diz respeito a custos, em torno de 60% do custo operacional do hotel é representado por alimentos e bebidas. Assim, uma forma óbvia de manter os custos baixos, é evitar os desperdícios de alimentos. O custo de energia representa 6% do total e é fonte potencial de economia. Entretanto, embora as economias de custos sejam bem vindas, o hotel é sempre cuidadoso em não comprometer a qualidade de seus serviços para reduzir custos. A visão de Wernie é bastante clara. É o serviço impecável que nos dá vantagem competitiva, não o preço. Bom serviço, significa que nossos

...