Nome do Aluno: Jambert Mainetti

Nome do Aluno: Jambert Mainetti

Turma: SJC – DHG 02

Primeira questão:

Para responder à pergunta leia e reflita sobre os materiais abaixo:

Logo no começo da disciplina vimos um slide que falava do Psicodrama como contribuição para a evolução das organizações e do comprometimento das pessoas nas empresas.  

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Leia também este texto complementar:

A insalubridade psicológica de muitas organizações tem sido muito citada na literatura. Entre as principais preocupações estão aquelas relativas ao desequilíbrio trabalho-família e ao estresse e Burnout.

 Kets de Vries (2001) formulou o problema do seguinte modo: “As estatísticas acerca das doenças, do fraco desempenho e do absenteísmo relatam uma história dramática acerca das disfunções geradas pelo trabalho. Em muitas organizações, foi completamente perdido o equilíbrio entre vida pessoal e no trabalho. Histórias terríveis sobre liderança disfuncional, sobrecarga de trabalho, exigências de trabalho conflitantes, comunicação empobrecida, ausência de oportunidades para progressão na carreira, injustiças nas avaliações de desempenho e nas remunerações, restrições ao comportamento, e excessivas viagens conduzem a reações depressivas, alcoolismo, abuso de drogas e desordens do sono.

KETS DE VRIES, M. F. R. Creating authentizotic organizations: Well-functioning individuals in vibrant companies. Human Relations, v.54, n.1, p.101-111, 2001.

Baseado no que você viu e vivenciou em aula, como a teoria e as ferramentas do Psicodrama podem de fato contribuir para mudar o quadro e o texto acima?

O Psicodrama Organizazional é uma forma de melhorar a comunicação com os pares de trabalho, de modo a aumentar a assertividade na aproximação da expectativa do Negócio/Trabalho com a realidade, de forma a atingir as metas institucionais. Ferramentas como Escuta Ativa, Comunicação Assertiva e Feedback são cruciais para mudar o quadro supracitado, em que tínhamos reatividade elevada, líderes autoritários e Burnout, por exemplo.

E na organização em que você trabalha (não precisa citar o nome), o que você acredita que precisa ser feito?

Acredita-se que os colaboradores necessitam entender melhor da situação ou do problema antes de esboçar alguma reação. A reatividade é extremamente elevada, o que gera tensão desnecessária e, em alguns casos, decisões catastróficas.  Para melhorar, tudo reside, em princípio, na comunicação e na melhor definição dos papéis de cada umd entro da organização.

Segunda questão:

2) A teoria dos papéis nos ajuda a refletir sobre nossa atuação em diferentes relações e situações de vida.

2.1) A partir do exercício da Mandala dos Papéis feito em aula como você avalia a sua atuação em diferentes papeis profissionais? O que você precisa fazer para melhorar em alguns e manter em outros para dar respostas mais satisfatórias ao mundo?

Vejo que o primeiro passo é identificar os contrapapéis dos quais possam surgir alguns conflitos. Por exemplo, no caso de Produção (cobrados por resultados) e setor de Controle de Qualidade. É importante conhecer esta situação antes de afagar quaisquer conflitos, os quais podem surgir de forma natural ao longo da rotina de trabalho. Por isso, a comunicação continua sendo essencial neste processo. Além disso, é necessário que as pessoas desenvolvam a visão do profissional, percebendo formas distintas de atuação.

2.2) Como você aplicaria o exercício ou algo similar em sua equipe, sendo você o líder?

Em primeiro lugar, acho importante mostrar a todos da equipe qual o papel de cada um e como ele impacta na rotina de outras áreas, por exemplo. Em segundo lugar, faría-se o processo inverso, mostrando às outras áreas qual o impacto delas no setor onde estou inserido. Isso facilitaria a comunicação em diferentes socioestilos e ajuda a entender o que causa o conflito e como evitá-lo.

Terceira questão:

Fizemos em sala de aula o exercício dos Sócio Estilos. 

3.1) Quais são eles e quais suas principais características?

Analítico – detalhista e guardião do processo. Leva tudo na literalidade;

Integrador – Receptivo, atencioso, compreensivo e leal;

Assertivo – guardião do resultado. Decisivo e impaciente por pensar rápido;

Participativo – guardião do clima. Comunicativo, porém reacional.

3.2) O que você falaria à sua equipe sobre como lidar com cada um deles, se comunicar, delegar, dar feedback? Quais são as suas dificuldades e pontos fortes? Atenção. Não quero só saber como eles são, mas ouvir suas sugestões de comunicação e ação com cada um.

Vejo que o ponto ótimo seria conciliar os 4 estilos na equipe, reconhecendo a melhor situação em que cada um deles predomina. Por exemplo, no caso do Analítico – é necessário mostrar dados para que ele possa comparar, como exemplo, o desempenho do colaborador nas máquinas que ele atua em 2 períodos distintos. O integrador, por outro lado, é mais reflexivo, e necessita de de garantias para que suas procupações vão embora; em penúltimo lugar, o participativo quer satisfação; dessa forma, é preciso entusiasmá-lo e motivá-lo a fazer algum trabalho. Por fim, o assertivo, o qual almeja resultados e é necessário atnedê-lo com presteza, rapidez e objetividade.

Em meu caso, meus pontos fortes são assertividade e analítico, em que consigo conciliar pontos como objetividade, determinação e impaciência com a forma metódica e baseada em dados e fatos. Porém, é preciso sempre ponderar as fraquezas, como participação, sendo mais otimista às vezes e integrador no sentido de ser paciente.

3.3) Qual o seu estilo predominante, em que ele ajuda sua atuação profissional e em que dificulta? Fale realmente de você e de experiências reais, se possível relatando uma.  

Assertivo, sem dúvidas. Como ponto positivo, pode-se destacar o fato de ser objetivo e franco para atingir os resultados de modo rápido e consistente. Porém, a competivividade, impaciência e irritação podem comprometer as relações e aumentar os conflitos.

Como exemplo, sou Coordenador de Produção em uma planta que extrusa plásticos em Polietileno de baixa Densidade. Somos cobrados por produção e menos aparas (perdas). Assim, é necessário agir rápido quando entra um pedido difícil com alguma especificação apertada em que a máquina não é projetada para isso. Uma das formas seria pular o pedido (mais fácil). Outra seria negociar com o Controle de Qualidade a liberação da produção dos itens, baseados nos registros anteriores com o mesmo problema. No entanto, essa rápida decisão pode aumentar o conflito por ser algumas vezes menos afetuoso.