O Gerenciamento de Portfólio

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ATIVIDADE INDIVIDUAL

Matriz de atividade individual
Disciplina: Gerenciamento de portifólio e PMO	Módulo:
Aluno: Maria Clara Garcia de Souza	Turma: PGO_GPPMOPOSEAD-36_16052022 x
Tarefa:
Introdução
Atualmente, com a alta competitividade do mercado emerge cada vez mais uma necessidade nas empresas de demonstrarem alto desempenho com uma utilização de recursos alinhada com os objetivos estratégicos organizacionais, junto a isso cresce a importancia de aumentar a maturidade das empresas reduzindo assim as perdas e focando em projetos que geram valor. O estudo Pulse of the profession: capturing the value of project management demonstra em seu relatório de 2017 que empresas classificadas como de nível 5 apresentam apenas 5% de fracasso para 81% de sucesso total. Desse princípio temos o surgimento do escritórios de gerenciamento de portifólios, conhecidos também como PMO (Project Managment Office) definido pelo PMI (2008, p.12) como “uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. (...) Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois”. O PMI (2013b) define que o impacto que o gerenciamento de portifólio tem sobre a estratégia envolve áreas como: manter o alinhamento do portifólio, alocar os recursos financeiros, alocar os recursos humanos, alocar os recursos materiais ou equipamentos, medir o desempenho dos componentes do portifólio e gerenciar os riscos. (Almeida, 2017). De acordo com Ludin (2016) as estruturas de gerenciamento podem atuar em 3 diferentes tipo de ambiente: Organizações baseadas em projetos; Organizações suportadas por projetos; Redes de projetos. No entanto, independente dos diferentes ambientes Justo (2019) aponta benefícios do gerenciamento de portifólio como agilidade na tomada de decisão, otimização de recursos, facilidade na comunicação e redução de riscos ao fazer uso do gerenciamento de portifólios. O texto a seguir tem como objetivo demonstrar como a implantação do PMO pode contribuir para o alcance de objetivos como: Aumentar a receita com os projetos; Aumentar o índice de lucratividade dos projetos; Melhorar o índice de satisfação dos clientes; Melhorar o índice de satisfação dos colaboradores. Expostos no estudo de caso da empresa Argo Menthor.
Desenvolvimento – identificação das funções do PMO que podem contribuir para o alcance dos quatro objetivos estratégicos estabelecidos para a nova área de projetos da Argo Menthor.
O PMO como sabemos possui diversas funcionalidades, com o intuito de melhor compreende-las o PMI (Project Management Institute) realizou um estudo através do PMSurvey com uma variedade de gestores de portifólio ao longo do mundo, avaliando as atividades executadas e o seu percentual de realização. Segue a baixo o resultado do estudo realizado:

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O alcance dos objetivos listados anteriormente que visam uma maior eficiência de aplicação das estratégias da empresa no mercado podem ser atigidos por principalmente algumas funcionalidades. Dito isso, não se exclui que de forma geral as outras atuações apontadas não tenham devida importância no desempenho eficaz do PMO, mas sim que apenas não são de enfoque para as metas a serem atingidas.

Referente ao aumento da receita com os projetos acredito que esse item esteja atrelado ao melhor desempenho dos trabalhos que envolvem a execução de projetos, organizando e se mantendo atualizado do status destes. Dessa forma, vejo que as principais funcionalidades do PMO que impulsionariam a possibilidade da concretização dessa meta seriam:

• Priorização dos projetos por meio de desenvolvimento e implementação de metodologias padrões. Um exemplo disso seria a utilização da metodologia simples de aplicação de gerenciamento de portifólios, constituída por apenas 07 passos que garantem a devida escolha dos projetos frente ao ambiente inserido. Assim, com as escolhas corretas e realizadas de uma forma padronizada seria possível evitar perdas com projetos ineficientes e focar no desenvolvimento dos projetos corretos.
• Coordenar e integrar os projetos. Essa prática levaria a organização dos projetos a serem executados, separando-os conforme seus propósitos e possibilitando uma tomada de decisão mais rápida e direcionada ao verificar quais grupos de projetos estão em andamento e se estão alinhados de forma estratégica.
• Monitorar e controlar o desempenho de projetos. Esse aspecto impacta diretamente no plano de ações a ser formulado e reformulado ao longo da execução dos projetos. A partir do monitoramento e apresentação dos índices, compreende qual direção está sendo tomada e criam-se planos para explorar ou evitar essas situações. A execução de forma ciclica dessa atividade permite o apontamento mais rápido dos erros, diminuindo seu impacto e seus custos gerando assim maior receita por projetos.

Quanto ao aumento do índice de lucratividade dos projetos vejo que as seguintes funcionalidades auxiliariam em seu desenvolvimento:

• Implementar e gerenciar banco de dados de lições aprendidas. Essa prática evita o gasto de tempo e demais recursos como utilização de pessoas, equipamentos e materiais em atividades já conhecidas como falhas. Na empresa em que eu atuo temos um histórico de lições aprendidas por projetos já executados, ao darmos início em um novo projeto quando na etapa de planejamento, realizamos uma revisão dos projetos semelhantes ou que possam ter relação com o novo projeto, além de cortarmos caminho, previnimos de repetirmos os erros.
• Alocar recursos entre projetos. Consideravelmente a mais importante das funcionalidades ateladas ao índice de lucratividade tendo em vista que define como os recursos devem ser direcionados de forma a manter-se focados na estratégia organizacional, sem que sejam encaminhados para projetos que não gerem valor para a organização. A não alocação de recursos, ou a alocação de recursos de forma errada pode levar a gastos irreversíveis, um exemplo disso foi o direcionamento incorreto dos lucros da empresa Coca Cola para o exterior em 2009, a empresa ao realizar essa alocação teve uma grande combrança de taxas por retirar o dinheiro dos EUA além da ação de US$ 3,3 bilhões iníciada pelo Internal Revenue Service (órgão equivalente a Receita Federal no Brasil).
• Implementar e gerenciar banco de dados dos riscos. Essa atividade segue a mesma linha de raciocínio da primeira, previnindo certos caminhos ou se antecipando frente a tomada de decisões. O gerenciamento do banco de dados dos riscos traz respaudo para decisões a curto e longo prazo, além de decisões mais imediatas, isto é, frente a mudanças inesperadas. O não gerenciamento de risco pode levar a catastrofes

como o desmoronamento da Barragem de Brumadinho, que mesmo com um curto período de tempo referente ao desmoronamento da Barragem de Mariana e os alertas realizados por estudiosos negligênciou as boas práticas do gerenciamento de riscos e ficou refém dos mesmos, lidando posteriormente com consequências socioambientais e monetárias incontavelmente maiores que o custo de ações preventivas. Em terceiro lugar para a melhoria do índice de satisfação do cliente, penso que as atividades envolvidas sejam de forma geral atreladas a melhoria da geração de valor por meio dos projetos, portanto escolhi as seguintes funcionalidades: Monitorar e controlar o desempenho dos projetos novamente, tendo em vista que a atualização do status quo traz respaudo para tomada de decisão. O local onde eu atuo realiza uma constante avaliação por meio de pesquisas de satisfações do cliente e também a avaliação de KPI’s estabelecidos por setores, a partir desse monitoramento estrutura-se todo o plano de OKR’s empresarial, podendo ser alteradas as demandas de acordo com os dados apresentados pelo monitoramento. Gerenciar interfaces de clientes. A classificação dos clientes seja por setores de atuação, porte empresarial ou projetos de atuação facilita a gestão da interface com o cliente. Essa gestão provê a melhoria na compreenção do que é valor para o cliente e como entrega-lo de forma a obter maior satisfação e aumento do tempo de comprometimento deste com a empresa, da fidelidade em si. Mapear o relacionamento e o ambiente de projetos. Esssa atividade tem relação com o entendimento do ambiente em que se insere o projeto, esse entendimento da suporte para a conduta da empresa como um todo, alinhando a estratégia da empresa ao mercado e suas possíveis oscilações. Por fim, o objetivo de melhorar o índice de satisfação dos colaboradores tem a mesma ideia da meta anterior mas em um formato interno. Seriam ao meu ver as medidas a serem tomadas com relação a o que motiva e tem valor para as pessoas, mas nesse caso ao invés de clientes temos colaboradores, e dentre as atuações do PMO apresentadas pelo estudo de base segue a baixo as principais que podem colaborar para essa meta: Desenvolver competência dos profissionais, incluindo treinamento. Vejo que essa funcionalidade está muito correlacionada com o sentimento de ser útil, o profissional desenvolvido tem maior possibilidade de desempenhar com excelência suas atividades e também compreender a importância do seu papel na instituição. Assim sendo, além da melhoria do desempenho cria-se um sentimento de motivação para atingir os objetivos e atuar de forma colaborativa. Um exemplo disso, é a realização de reuniões de compartilhamento de conhecimento na empresa em que eu atuo, no início da semana trazendo a todos um sentimento de pertencimento a empresa e motivação para continuar na trilha de aprendizados. Recrutar, selecionar, avaliar e determinar os salários dos gestores de projetos. Vê-se como importante para o desenvolvimento da carrereira desse grupo de colaboradores e assim um melhor desempenho destes profissionais na empresa ao ver um horizonte de oportunidades. Desenvolver e manter quadro estratégico de projetos. Essa atividade teria como função repassar uma visão generalizada ao colaborador da situação organizacional, e a partir da compreenção do funcionamento geral acredito que o colaborador possa compreender melhor o seu papel e experiênciar de forma mais efetiva a sua jornada na empresa. Novamente, na empresa em que eu atuo todos temos acesso ao dashboard de projetos e essa transparência além de trazer uma visão de encaixe em meio a tantos projetos simultâneos traz um sentimento de confiança da empresa para com o colaborador.

Considerações finais

Hoje, pensando no âmbito Brasil vemos ainda que muitas empresas não contemplam o escritório de gerenciamento portifólio de forma consolidada, mas como podemos ver suas funcionalidades estão diretamente ligadas ao alcance de posicionamentos estratégicos da organização, promovendo alinhamento e respaudo para tomada de decisões além de outros diversos benefícios. Dessa forma, recomendo a utilização das boas práticas de gerenciamento de portifólio em empresas, mesmo que iniciem de forma básica utilizando as funcionalidades mais conhecidas para depois aprimorar, desta forma assim como no estudo de caso será possível definir ações plausíveis para os objetivos estabelecidos.

Referências bibliográficas

ALMEIDA, N.O., Gerenciamento de portifólio e PMO. Rio de Janeiro : FGV Editora, 2017. BARCAUI, A., PMO: escritório de projetos, programas e portifólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. DUARTE, A. Gerenciamento de Portifólio e PMO, Rol-1 de Abertura. 23 de Junho de 2022. Apresentação em slide. Disponível em: <https://ls.cursos.fgv.br/d2l/le/404098/discussions/threads/499941/View> JUSTO, S. A., Gestão de portifólio de projetos: entenda o que é e como fazer em 5 passos. EUAXconsulting, 2019. Disponível em: <https://www.euax.com.br/2019/04/portfolio-de-projetos/>. Acesso em 08/07/2022. PROJECT MANAGENT INSTITUTE, INC. (PMI®). Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®). 5ª edição. Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pensilvânia, EUA, 2008;