HEWLETT-PACKARD: CULTURA EM TEMPOS DE MUDANÇA

HEWLETT-PACKARD: CULTURA EM TEMPOS DE MUDANÇA

  Em setembro de 2001,a Hewlett-Packard, encabeçada por Carly Fiorina, anunciou uma aquisição altamente controversa da Compaq Computer, que resultaria na maior guerra de procurações da história corporativa e numa batalha jurídica com Walter Hewlett.

  Bill Hewlett e Dave Packard, que haviam sido colegas em Stanford, fundaram em 1939 uma empresa que ficou conhecida tanto por suas práticas administrativas quanto por seus produtos confiáveis e inovadores. Em suas primeiras quatro décadas, a HP vendia principalmente equipamentos de teste mensuração e foi nesta época que surgiu a HP Way. Estes produtos eram baseados em tecnologia de ponta desenvolvida na empresa e podiam ser vendidos com elevadas margens de lucro.

  Na década de 1970, a HP lançou computadores e impressoras, primeiro para aplicação em negócios e, depois para uso doméstico. A empresa algumas vezes enfrentou dificuldades na área de computadores, principalmente porque construir minicomputadores e, mais tarde, máquinas UNIX exigia uma abordagem diferente da usada no negócio de instrumentação. Os computadores exigiam grandes investimentos iniciais em P&D, também exigiam que muitas divisões da HP trabalhassem juntas, algo que divergia do modo descentralizado.

  A empresa também começou a construir PCs de margem de lucro mais baixa no final da década de 1980, os fundadores  e Packard demonstraram dúvidas quanto à possibilidade de negócio de computadores de baixa margem ser uma boa opção para a HP.

  A HP era uma das principais empresas de tecnologia do mundo, tanto em impressoras quanto em computadores UNIX .

   No começo dos anos 90, a HP contava com três áreas de atividade: a de instrumentos de teste e mensuração; a unidade de computadores, e a terceira atividade da HP, impressoras, seguia um modelo de negócio fundamentalmente diferente das áreas de instrumentação e computadores .

  No final dessa década, a HP passou a vender impressoras jato de tinta de tecnologia própria. O negócio de impressoras diferia dos outros produtos da HP no sentido de vender elevados volumes a baixo custo. Dick Harborn, líder da divisão de impressoras,achava, que a inovação estava no modelo de negócio e não da tecnologia.

  O faturamento da HP apresentou rápido crescimento entre 1922 e 1996, mas não sem preocupações com a crescente dependência de PCs de baixa margem e de lucros advindos das impressoras. Entre o começo da década de 90 e 1977,a deixou de contar apenas entre as 30 principais produtoras de PCs para se tornar a terceira. Alguns executivos também acreditavam que os PCs serviam como produto de entrada para a venda de outros componentes de sistemas de computação.

  Ao entrar no ano de 1995, a HP debatia o futuro do setor de computadores e o papel que representaria nele. A divisão de computadores de ponta da empresa crescera 25% ao ano desde 1992, mas havia questionamento sobre o mercado para computadores como os que a empresa fazia. O CEO Lew Platt formou uma equipe de executivos para examinar o enorme porte da empresa que essas dimensões poderiam vir a criar. O crescimento anual da HP  vinha sendo 20%, desde a década de 1950, uma taxa e uma duração de crescimento que superavam as de qualquer outra empresa.

  No final da década de 1990, duas mudanças da dinâmica do setor fizeram com que os competidores reavaliassem suas estratégias e organizações. Em primeiro lugar, os grandes compradores, especialmente do lado comercial queria que seus oferecessem soluções de tecnologia. A segunda mudança envolvia o fantástico crescimento da internet, cujos usuários queriam se comunicar e realizar transações on-line.

   A internet também permitiu que as empresas vendessem diretamente, on-line, a consumidores. A Dell havia aberto caminho do desenvolvimento de um modelo de negócio que girava em torno da venda de computadores e produtos correlatos através da internet.

  O desempenho da HP começou a fraquejar no fim da década de 1990. A concorrência da Dell e a crise econômica asiática com que a empresa não atingisse suas metas trimestrais de lucros ou receitas durante grande parte dos anos 1977 e 1998. O negócio de testes e mensuração, embora apresentasse crescimento com lucro, estava em meio ao processo de mudar seu foco do setor de defesa para o de telecomunicações e de instrumentos individuais para sistemas, o setor diminuía cada vez mais frente as outras atividades da empresa.

  A liderança da HP na década de 1990

  As dificuldades da HP em seu setor de computadores levaram os fundadores da empresa a demitir John Young do cargo CEO em 1992, eles pretendiam que Hackborn acumulasse os cargos de CEO e presidente. Hackborn era considerado tanto um visionário quanto um grande gestor no dia a dia, nesse meio tempo, lhe fora oferecido o cargo de diretor de operações da Microsoft, mas ele recusou, da mesma forma que recusou os cargos máximos da HP.

  Incapazes de convencer sua primeira opção, os fundadores voltaram- se Lew Platt e o nomearam CEO, ficando Packard como presidente da empresa. Frente a um relatório especial que dizia que a HP Way perdendo seu “toque humano’’, Platt passou os primeiros anos em seu novo cargo redefinido a HP Way com um conjunto de valores, mas não necessariamente de prátricas tradicionais. Enquanto CEO, Platt delegou o estabelecimento da direção estratégica aos líderes de cada unidade de negócio. A falta de consenso causou uma deriva estratégica à questão se a HP deveria ou não estar no mercado de PCs e quanto a sua abordagem a internet, levando a empresa a uma reação tardia.

  Hackborn concluiu que não conseguiria trabalhar para Platt e aposentou-se cedo, em 1993. Platt logo nomeou Belluzzo, um forte aliado de Hackborn, para substituí-lo, Platt tornou-se presidente da HP em 1993, quando Packard se aposentou.

  Belluzzo virou um defensor de mudanças e fez reformas  para enfrentar os problemas com que a empresa se deparava, a HP gastou US$1,2 bilhão em ações em 1997 para adquirir a VeriFone, uma fabricante de produtos software e  hardware. A empresa também reorganizou suas atividades de vendas de computadores como uma só unidade , numa tentativa de superar as deficiências causadas. Belluzzo queria fazer mudanças mais dramáticas, mas Platt, que não havia definido claramente o futuro estratégico da HP, discordava.

  Belluzzo aiu da HP no começo de 1998 para tornar-se presidente e CEO de uma concorrente, a Silicon Graphics, a saída de Belluzzo forçou Platt a assumir temporariamente a liderança de computadores e de impressoras. No verão de 1998, Hackborn, o defensor de Belluzzo, também decidiu renunciar seu cargo no conselho, mas Platt consegui convencê-lo a ficar.

  Nesse período, a McKinsey & Company foi contratada para ajudar a HP a examinar suas opções estratégicas. A consultoria propôs cindir as atividades relacionadas a computadores e impressoras, juntas essas unidades respondiam por 16% da receita total, contra 23% em 1993 e 31% em 1990. A McKinsey também sugeriu dividir as atividades de computadores e impressoras em duas empresas, mas o conselho decidiu que elas deveriam continuar juntas. No começo de 1999, a HP anunciou que iria cindir suas áreas de instrumentos e outras correlatas, a empresa resultante ficou conhecida como Agilent Technologies. Anos depois, muitos observadores acreditavam que a Agilent se mantivera mais fiel a HP Way.

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