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BALANCED SCORECARD (BSC), CMMI E SIX SIGMA

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Por:   •  9/6/2013  •  Projeto de pesquisa  •  2.755 Palavras (12 Páginas)  •  410 Visualizações

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BALANCED SCORECARD (BSC), CMMI E SIX SIGMA

COMO CONSTRUIR ALTOS NÍVEIS DE MATURIDADE E DESEMPENHO

POR RENATO CHAVES VASQUES (*)

RESUMO: Este artigo provê uma visão geral do Balanced Scorecard (BSC), do Capability Maturity Model Integration (CMMI), e da metodologia Seis Sigma, indicando suas utilizações e suas vantagens e desvantagens quando aplicados à melhoria de processos e qualidade na área de Tecnologia da Informação (TI). A seguir, apresenta uma análise comparativa e uma solução integrada para uso combinado do BSC, CMMI e Seis Sigma como forma de obter vantagem competitiva, alinhando a TI aos objetivos de negócios da organização e alcançando por conseqüência resultados tangíveis e mais elevados patamares de reconhecimento, desempenho e maturidade organizacional.

Palavras-chave: melhoria de processos; vantagem competitiva; objetivos estratégicos; qualidade; Seis Sigma, CMMI, Balanced Scorecard; maturidade e desempenho organizacional.

INTRODUÇÃO

1. O BALANCED SCORECARD (BSC)

O BSC, método concebido inicialmente por Robert Kaplan e David Norton em artigo para a Harvard Business School no ano de 1992 [KAPLAN, 1992], ajuda as organizações a planejar e entender sua estratégia de forma “balanceada”, não se limitando somente a definição de objetivos e metas estratégicas única e exclusivamente financeiras. Outro ponto importante é que ele possibilita um raciocínio estratégico que leva em consideração questões de curto, médio e longo prazo. Isto é possível por meio de sua concepção, fundamentada em quatro perspectivas: financeira; clientes; interna (ou processos); aprendizado e crescimento (inovação) (Fig. 1), que leva as empresas a pensar no “como” uma estratégia pode ser implementada por meio de uma visão encadeada de causa-efeito entre diferentes objetivos estratégicos em diferentes visões e perspectivas (stakeholders).

Fig. 1 – As perspectivas estratégicas do Balanced Scorecard

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O BSC e outro instrumento derivado do trabalho de Kaplan e Norton chamado “Mapa Estratégico” (Fig. 2) [KAPLAN, 2004], ficaram então famosos pela capacidade de mensurar a cadeia de criação de valor em empresas de capital intelectual intensivo, tais como: bancos, empresas de tecnologia, saúde, etc, diferente dos atuais controles contábeis e financeiros que atendem primariamente a área industrial onde investimento é medido em grande parte pela compra de ativos tangíveis, isto é, uma máquina a mais representa mais produção e conseqüentemente mais geração de riqueza.

Fig. 2 – Um exemplo do mapa estratégico de Kaplan e Norton

Outro ponto fundamental na utilidade do BSC é sua capacidade de ligar o planejamento estratégico à execução estratégica, que é uma das maiores causas do insucesso na consecução dos planos estratégicos das empresas, já apontada em diversas pesquisas realizadas sobre este tema. A figura abaixo nos dá uma visão mais clara desta utilidade. Todos os temas estratégicos são desdobrados dentro das várias perspectivas em objetivos e fatores críticos de sucesso. Estes por sua vez, desencadeiam uma série de ações e projetos que são medidos e acompanhados por um sistema de medição formado por diversos indicadores estratégicos.

Fig. 3 – Desdobramento do Balanced Scorecard

Seguindo o exposto até o momento, podemos então resumir o planejamento estratégico orientado pelo BSC em dois grandes passos:

1) Entender o cenário interno e externo que afeta a estratégia da organização e então montar uma proposta de valor aos clientes que por fim serão aqueles que gerarão receitas para a empresa (falamos aqui das duas primeiras perspectivas do BSC).

2) Em função do pretendido e planejado, a empresa trabalhará em ações orientadas a melhoria e inovação de seus processos, produtos, pessoas, tecnologia, etc, fazendo com que sua “máquina produtiva” consiga fornecer os resultados ideais aos clientes (falamos aqui das duas últimas perspectivas do BSC).

Trazendo por fim o BSC para o propósito de nosso artigo, podemos conceituá-lo então como um método que desenha e acompanha a estratégia de uma organização por meio de um conjunto balanceado de indicadores estratégicos quantitativos encadeados por uma relação de causa-efeito (criação de valor), ou seja, estamos falando de medição, indicadores, números, fatos e por que não, estatística. E não esqueçamos: estaremos endereçando nossas ações estratégias e energias onde podemos mudar as coisas, ou seja, nos processos e pessoas de uma organização(Fig. 2).

2. O CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI)

Ao longo dos últimos anos, um grande conjunto de modelos, normas e melhores práticas têm emergido no campo da tecnologia da informação. Entre estes, o mais notório e de maior utilização, é conhecido como “Modelo de Maturidade da Capacidade” ou simplesmente CMM. Este modelo foi originado a partir de um framework idealizado por Watts Humphrey nos anos 80 [SEI, 2005]. Nenhum dos conceitos era totalmente novo, mas a idéia em si era original e ímpar: integrar a disciplina de software junto com as melhores práticas da qualidade total dentro de uma grade evolutiva de maturidade (Fig. 4), que pudesse não só distribuir o esforço de melhoria em etapas como também servir para endereçar inicialmente os pontos mais críticos (barreiras) dos programas de melhoria.

Fig. 4 – Grade de gestão da qualidade

Surgia então o CMM (em sua nova versão chama-se CMMI) e seus 5 níveis de maturidade (Fig. 5) [PAULK, 1995]. Cada nível de maturidade possui suas características peculiares e procura lidar com um número possível, finito e tangível de problemas típicos enfrentados pela engenharia de software, dando assim oportunidade às organizações de crescerem (amadurecerem) suas capacidades de forma incremental, atingindo patamares sucessivos de melhoria cada vez mais sofisticados.

Fig. 5 – Os Níveis de Maturidade do CMM

3. O SEIS SIGMA

Nos idos de 1988, Bob Galvin, então presidente da Motorola, enquanto

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