Ferramenta de gerenciamento Balanced Scorecard-BSC e Six Sigma

Anhanguera Educacional S/A

Unidade de Santa Bárbara D’Oeste

Tecnologias de Gestão

Ferramenta de Gestão Balanced e Sorecard (BSC) e Seis Sigmas

Santa Bárbara D’Oeste

2013

1.Introdução

Este estudo possui como objetivo falar sobre a importância da ferramenta de gestão o Balanced Scorecad- BSC e os Seis Sigma conhecer esta metodologia da qualidade e estudar as diferentes aplicações.

Eles são imprescindíveis para uma empresa que quer ser umas das melhores no mercado, as que não usam essas ferramentas não tem uma desenvoltura eficaz, cada vez mais a falta dessas ferramentas não aplicáveis, chega a falência, fechando as portas, e deixando muita gente sem emprego, por não saber planejar e organizar de forma adequada. O BSC é um mecanismo para implementação da estratégia e não para sua formulação, Seis Sigma define aspecto específico de identificação e avaliação de risco operacional, de melhoria de processo de qualidade. É exatamente o que o trabalho destacará, a importância de se ter criado essas ferramentas. Mostrará também caso de sucesso e caso que tenha ocorrido alguma implicação durante a aplicação dessas estratégias.

2. Balanced Scorecard (BSC) e Seis Sigma .

O Processo de seis sigma é uma estratégica, estatística, que baseia- se em conceito já desenvolvido e utilizados por outros técnicas de gestão, mostrando- se inovadora, na medida em que integra diferentes ferramentas de forma estruturada, visando também redução de custo. O Seis Sigma é considerado estratégia gerencial de mudança e enfoca, principalmente, a variação do resultado perceptível pelo consumidor, tem a característica de ser uma ferramenta maior quantitativa de avaliar os resultados de um processo e sua qualidade, por meio de medição da variação encontrada no resultado do processo, é diferencial porque dar ênfase na tomada de decisão baseada em dados e fatos e não nas experiências individuais, sua abordagem e forma de implementação são únicas e poderosas.

As ferramentas de gestão Balanced Scorecard e Seis Sigmas estão relacionadas a gestão estratégica e gestão pela qualidade, na seguinte concepções: Procura desenvolver um entendimento da missão e da estratégia, na busca de suas metas, dado que as afirmações feitas na missão tendem a ser vagas, ela deverá ser traduzida em objetivos específicos e, em seguida, será desenvolvida uma estratégica que use os pontos fortes da organização para alcança- los. Nesse processo, os administradores desenvolverão um conjunto de medidas capazes de capturar a estratégica. Cada unidade de estratégica determina suas medidas para o Scorecard, implementando o processo de comunicação e de ligações, em que os administradores consideram os fins estratégicos de suas unidades dentro dos objetivos organizacionais; em seguida, os administradores definem metas e orçamentos e, recebem feedback. A metodologia liga as atividades de curto prazo e longo prazo, para traduzir a missão estratégia em objetivo do BSC e estruturado em quatro perspectivos diferentes: Financeira, do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento.

Com o surgimento do conceito de gestão da qualidade pode-se afirmar que houve um grande progresso em relação ao entendimento da palavra qualidade e a visão passou a ser sistêmica, os processos passaram a adquirir maior importância e a administração industrial adotou a ideia de produzir com qualidade. Esta mudança conduziu as empresas a investir em um novo modelo de gestão industrial e, com a intensificação do comércio exterior, surge a necessidade de estabelecer determinados padrões válidos em qualquer região do mundo. Os benefícios do Seis Sigma são os principais atrativos que despertam o interesse das empresas pelo programa (KLEFSJÖ et al., 2001). Entretanto, para avaliar concretamente cada benefício obtido com a implantação do Seis Sigma são necessários levantamentos de dados por meio de pesquisas junto às empresas que aplicam o programa ou, que estas organizações evidenciem suas conquistas através de informações confiáveis, como balanços, cartas aos acionistas ou divulgação na imprensa especializada (HOERL, 1998).Os principais benefícios da aplicação do programa Seis Sigma são (ARNHEITER; MALEYEFF, 2005; BLAKESLEE Jr.,1999; HAN; LEE, 2002; SNEE, 2000; YOUNG, 2001): a busca da melhoria contínua dos processos; a conquista da satisfação dos clientes através da melhor compreensão dos requisitos exigidos; o pleno entendimento das entradas críticas dos processos necessárias para responder as alterações nas exigências especificações definidas; aprimoramento da qualidade; ganhos no fluxo do processo; aumento da produtividade; redução de tempos de ciclo; aumento da capacidade produtiva e da confiabilidade dos produtos; redução dos defeitos, dos custos, de desperdícios; a eliminação de atividades que não agregam valor ao processo; e a maximização dos lucros. Contudo, como afirmado anteriormente, cabe sempre a constatação da extensão dos ganhos obtidos. Assim, a seguir são apresentados alguns casos em que os benefícios com a implantação do Seis Sigma foram evidenciados.

3.Principais casos de sucesso dos seis Sigmas:

O Programa Seis Sigma é baseado em uma série de filosofias, ferramentas e técnicas que coordenadas adequadamente conseguem obter de forma rápida e eficiente uma série de benefícios para as corporações, como: aumento expressivo dos lucros, elevação da satisfação dos clientes, maior envolvimento da equipe e diminuição da variação dos processos. Essas são razões muito concretas que têm levado inúmeras empresas em todo o mundo a implementar o Seis Sigma. Vejamos algumas delas:

• A gigante Allied Signal, que tem um faturamento superior a US$ 14 bilhões e estava há alguns anos à beira da falência, iniciou em 1994 a implementação do Seis Sigma e, de lá para cá, reduziu seus custos diretos em US$ 2 bilhões e teve um crescimento, em 1998, de 12% e, no primeiro trimestre do ano passado, de 14,1%.

• Presidente da General Electric, Jack Welch, descreve o Programa Seis Sigma como "a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu". Só em 1999, a GE economizou mais de US$ 1,5 bilhão