CENÁRIO EQUILIBRADO E PROCESSO ESTRATÉGICO

O

BALANCED SCORECARD

E O PROCESSO ESTRATÉGICO

A

RTIGO

Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 10, nº 4, p. 61-73, outubro/dezembro 2003

Leandro Costa da Silva

Pós-Graduado em Gestão Empresarial.

Mestrando em Engenharia de Produção – COPPE/UFRJ, bolsista

pertencente ao Programa de Recursos Humanos da Agência Nacional do

Petróleo (ANP) para o Setor Petróleo e Gás, pelo programa PRH-

ANP/MCT Nº 21.

E-mail

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RESUMO

Este artigo analisa a contribuição e aplicação do

Balanced Scorecard

no contexto do processo

estratégico, como ferramenta de comunicação e

“tradução” da estratégia, e a maneira pela qual se

converte em um sistema de gestão estratégica ao

aliar-se a novos processos gerenciais.

Palavras-chave

:

Balanced Scorecard

, Planeja-

mento Estratégico.

ABSTRACT

An analysis is made of the contribution and

application of the Balanced Scorecard in the

context of the Strategic Procedure when used as a

communication and “translation“ implement of the

strategy. Included is a description of how it

becomes a strategic management system when used

with new management processes.

Key words:

Balanced Scorecard, Strategic

Planning.

1. INTRODUÇÃO

1

A década de 1980 foi marcada pela descrença e

falência dos números financeiros como indicadores

efetivos do desempenho organizacional. Muitas

organizações não foram capazes de perceber a

diminuição de sua participação no mercado, nem

mesmo a perda da qualidade dos produtos ou

serviços por elas produzidos. Isso porque os

tradicionais números financeiros retratam apenas o

1

Esta pesquisa contou com o apoio financeiro do Programa de

Recursos Humanos da Agência Nacional do Petróleo (ANP)

para o Setor Petróleo e Gás, através do programa PRH-

ANP/MCT Nº 21.

desempenho passado de uma organização. Basta

lembrar que o Balanço Patrimonial, importante

instrumento da Contabilidade, é, literalmente, um

retrato estático das decisões organizacionais,

movimentações financeiras e controle dos estoques

de ativos físicos compreendidos em um

determinado espaço de tempo (ECCLES, 2000).

O modelo contábil foi desenvolvido há anos, em

um ambiente completamente

diferente do de hoje. O

modelo era eficiente em um ambiente regido

unicamente por controles de estoques e processos

de produção a custos baixos, não fundamentado em

geração de valor agregado para o cliente por meio

de qualidade e relacionamentos mantidos entre este

e a organização, nem na capacidade de inovação e

lançamento de novos produtos. Segundo KAPLAN

e NORTON (1997), “As empresas não conseguem

mais obter vantagens competitivas sustentáveis

apenas com a rápida alocação de novas tecnologias

e ativos físicos, e com a excelência da gestão eficaz

dos ativos e passivos financeiros”. As organizações

saíram da competição da era industrial e agora

buscam a competitividade necessária para a era da

informação.

No início da década de 1990, os números

financeiros foram alvo de críticas quanto ao seu

papel de sinalizadores do desempenho

organizacional. Executivos começaram a buscar

sistemas que preenchessem essa lacuna. Indicadores

referentes a clientes, pa

rticipação de mercado,

capacidade de inovação, entre outros, passaram a

ser assuntos freqüentes

nas reuniões de cúpula de

grandes organizações.

O primeiro passo para a gestão de aspectos não-

financeiros surgiu com o movimento da Qualidade

ainda na década de 1980, quando os gestores

passaram