Empreendedorismo Nas Empresas

Day e Reibstein (1999) acrescentam que, é papel dos

gerentes o desenvolvimento

de recursos e capacidades necessárias para o alcanc

e e manutenção da vantagem

competitiva em uma empresa.

O estudo da vantagem competitiva é importante, pois

possibilita a comparação da

empresa com seus concorrentes e o entendimento das

razões pelas quais os

consumidores preferem um produto ou serviço a outro

. Também pode ser citado

como benefício desse estudo a decisão sobre as vant

agens que a empresa pode ou

pretende oferecer a seus consumidores (MAXIMIANO, 2

000).

2.4 Desenvolvendo Estratégia Competitiva

O fracasso das estratégias de muitas empresas resul

ta da incapacidade de elaborar

uma estratégia competitiva geral, que englobe as et

apas necessárias para se obter a

vantagem competitiva (PORTER, 1989).

Para Day e Reibstein (1999) a estratégia competitiv

a busca uma vantagem sobre os

concorrentes e, ao mesmo tempo, a proteção das vant

agens competitivas atuais. Os

autores ressaltam ainda que poucas são as vantagens

que podem ser sustentadas

indefinidamente por isso, deve-se pensar em estraté

gia de forma constante.

A análise da estrutura industrial é vista como pont

o fundamental no desenvolvimento

de estratégias. Esta análise apresenta-se como uma

metodologia para a

compreensão das forças fundamentais da concorrência

em uma indústria, o que vai

proporcionar a identificação, em um nível amplo, de

estratégias competitivas

genéricas de longo prazo (PORTER, 1989).

As estratégias competitivas devem analisar não apen

as as necessidades do

consumidor-alvo, mas também as estratégias dos conc

orrentes. Portanto, para o

desenvolvimento de estratégias que levem ao alcance

da vantagem competitiva, o

primeiro passo está no processo de análise e avalia

ção da indústria e da

concorrência (KOTLER; ARMSTRONG, 1999).

2.4.1 Análise Estrutural de Indústrias

A análise da estrutura industrial é a base fundamen

tal do modelo proposto por Porter

(1991) para mensurar as forças de mercado visto que

, para o autor, essa estrutura

exerce forte influência nas regras de competição do

mercado.

Para Porter (1991) o objetivo essencial de uma estr

atégia competitiva é relacionar a

empresa ao seu ambiente. Segundo ele, as forças ext

ernas à indústria afetam todas

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as empresas e, por isso, o ponto primordial está na

s diferentes habilidades em lidar

com essas forças.

De acordo com essa visão, a estratégia competitiva

de uma empresa dentro de uma

indústria deve procurar encontrar uma posição favor

ável para a companhia, na qual

ela possa melhor se defender contra as forças compe

titivas ou influenciá-las em seu

favor.

Segundo Porter (1989), existem cinco forças que inf

luenciam a concorrência em uma

indústria: ameaça de novos concorrentes; ameaça de

produtos e serviços

substitutos; poder de negociação dos compradores; p

oder de negociação dos

fornecedores; e rivalidade competitiva entre os atu

ais concorrentes (Figura 1).

Figura 1 - As cinco forças competitivas que determi

nam a rentabilidade da indústria

Fonte: PORTER, 1989, p. 4.

Concorrentes na

Indústria

Rivalidade Entre

Empresas

Existentes

Entrantes

Potenciais

Compradores

Substitutos

Fornecedores

Ameaça de novos

entrantes

Ameaça de serviços

ou produtos

substitutos

Poder de negociação

dos fornecedores

Poder de negociação