Fichamento de Estudo de Caso

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM COMUNICAÇÃO E MARKETING NAS MÍDIAS DIGITAIS

Fichamento de Estudo de Caso

André Luís de Oliveira Costa

Trabalho da disciplina
Métricas e monitoramento na web

                                                 Tutor: Prof. Jonas da Silva Abreu

Juiz de Fora - MG

2015

Estudo de Caso:

 Métricas e monitoramento na web

Starbucks: Melhorando o serviço ao cliente

REFERÊNCIA:

Copyright © 2003 Presidente e Membros da Harvard College.

Texto do aluno:

O estudo de caso apresentado pelos autores baseia-se na análise dos desafios enfrentados pela administração da Starbucks, frente às descobertas inesperadas feitas na pesquisa de mercado mais recente da empresa.

A história da Starbucks tem início em meados de 1971, quando três fanáticos por café resolveram abrir um pequeno café no centro comercial Pike Place, em Seattle.

Em 1982, Howard Schultz se junta à equipe de marketing da Starbucks e logo depois visita a Itália, onde ficaria fascinado com a cultura do café em Milão.

Quando retorna da Itália, Schultz consegue convencer a empresa a abrir uma área destinada para a venda de café expresso na única loja que a empresa possuía até então, em Seattle.

Alguns anos depois, Schultz consegue comprar a empresa, abre novas lojas e passa a vender café em grãos e bebidas premium, especialmente para clientes abastados, cultos e executivos.

Em 1992, com 140 lojas, Schultz resolve abrir o capital da empresa e levanta US$ 25 milhões no processo, ignorando os céticos e gerando recursos para que a Starbucks abrisse mais lojas em todo o país.

Com uma estratégia de marketing que consistia basicamente em materiais de ponto de venda e ações específicas nas lojas, a marca Starbucks, em 2002, já era a marca de café dominante da América do Norte. Schultz passa então as operações rotineiras para o CEO Orin Smith, um executivo com MBA em Harvard que ingressou na empresa em 1990.

A estratégia de valor da Starbucks era baseada em três componentes:

 - Produzir o melhor café do mundo: a Starbucks acreditava nisso e, para alcançar esse objetivo, controlava toda a cadeia de fornecimento de matéria-prima e desenvolvimento da bebida.

 - Intimidade com o cliente: A Starbucks incentivava uma maior interação com o cliente. Seus colaboradores eram motivados a reconhecê-los, saber quais eram suas bebidas favoritas ou personalizá-las, exatamente como gostavam.

 - A atmosfera: A Starbucks investe em lojas com ambientes sofisticados e layouts que estimulam os consumidores a permanecerem mais tempo dentro da loja.

Com suas lojas presentes em lugares de bastante circulação e visibilidade, como centros varejistas, edifícios comerciais e campings universitários, a Starbucks também possuía outras fontes de distribuição de seus produtos, como supermercados, lojas internacionais licenciadas, clubes de compras, atacadistas, vendas online e encomendas pelo correio. Tudo voltado para alcançar os clientes em seu local de trabalho, viagem, compras e jantar.

Howard Schultz sempre acreditou e deixou claro que a satisfação de seus funcionários, que eram chamados parceiros, era a chave para a satisfação dos clientes.

Para evitar a alta rotatividade e manter seus parceiros satisfeitos, a Starbucks oferecia vantagens como: planos de saúde; opções de ações a todos os parceiros, mesmo para aqueles que possuíam pouco tempo de empresa; encorajamento de promoção para seus parceiros: 70% dos gerentes eram ex-baristas (funcionários pagos por hora) e 60% de gerentes distritais eram ex-gerentes de loja.

Com 60000 parceiros nas lojas ao redor do mundo e 50000 na América do Norte, a Starbucks se tornou a 47ª melhor empresa para se trabalhar (de acordo com a revista Fortune), mesmo sendo uma empresa com tantos trabalhadores horistas.

O treinamento para parceiros recém-contratados em uma das lojas norte-americanas eram divididos em duas etapas:

 - A primeira etapa era focada nas chamadas "habilidades concretas", onde o parceiro era treinado para fazer bebidas e para utilizar a caixa registradora.

 - A segunda etapa era focada nas "habilidades abstratas", onde o parceiro era treinado para estabelecer uma melhor "conexão com o cliente", ou seja, ensinar os parceiros na arte de despertar empatia junto ao cliente.

A política do "só diga sim", utilizada pela Starbucks, juntamente com a possibilidade de personalização dos vários tipos de bebidas, fez com que aumentasse a tensão entre a qualidade e o foco no cliente.

Os baristas eram treinados para seguir padrões de qualidade pré-estabelecidos e praticamente metade dos clientes personalizava seu pedido, o que agravava a complexidade das bebidas vendidas pelas lojas da Starbucks e, consequentemente, aumentava o tempo de atendimento.

Devido à recessão, a empresa relutava em assumir a solução óbvia que era aumentar o número de parceiros. A solução encontrada foi remover as tarefas que não agregassem valor para os baristas, simplificar os processos de produção e mudar a decoração das lojas para evitar gargalos.

Além disso, a empresa investiu em máquinas automatizadas de expresso que reduziam o desperdício e aumentava a consistência, que gerou uma resposta positiva por parte dos clientes e parceiros.

Utilizando vários sistemas de medição, o que mais se destacava era o comprador misterioso, chamado "foto instantânea do cliente": Um comprador visitaria a loja e, no final da visita, avaliaria quatro itens básicos: atendimento, limpeza, qualidade do produto, velocidade do atendimento; e também o chamado "serviço lendário", que era definido por um comportamento que "encantava" o cliente e o inspirava a voltar com frequência e contar a um amigo.

A concorrência da Starbucks nos EUA era formada por várias redes de cafés especiais de pequeno porte, em sua maioria regional, que utilizavam várias formas para se diferenciar cada uma de uma maneira, além de redes de donuts e bagels.

Proprietária de quase um terço de todas as cafeterias nos EUA, a Starbucks possuia mais lojas do que seus cinco maiores concorrentes juntos e tinha como objetivo se tornar a marca mais reconhecida e respeitada do mundo.

Para isso, usava dois propulsores principais de expansão agressiva: