A Estratégia Do Oceano Azul

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

VICTOR GRECCO

HENRIQUE PRATES GRATTÃO

CAIO HENRIQUE CRISTOVÃO

GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES

A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL

SÃO PAULO - SP

2014

OBJETIVO:

O objetivo deste trabalho é explicar as vantagens e impactos causados por empresas que se aventuraram em uma nova estratégia de mercado, em um novo ramo de atividade não existente no mercado até o momento, o oceano azul, apresentando cases que obtiveram sucesso ao explorar este limbo de mercado, quantificando e percentualizando este processo, demonstrando o quão bom é o potencial do oceano azul e conscientizando todos que é possível descobrir uma forma de se destacar em um mercado inexistente, também demonstraremos o valor do produto para o consumidor, não só o valor financeiro mas também o valor real do produto/serviço, dada a sua diferenciação e particularidades

 

Capítulo 1: Criando Oceanos Azuis

O ex-acordeonista, ex-equilibrista em pernas de pau e ex-engolidor de fogo, Gui Laliberte, hoje CEO do Cirque du Soleil, que foi criado em 1984 por um grupo de artistas de rua. O Cirque du Soleil hoje já teve um publico estimado em mais de 40 milhões de pessoas, de diversas partes do mundo.

O que faz com que o espetáculo seja ainda mais atraente, é que ele surgiu de um setor decadente e se tornou um gigante da indústria circense.

Este gigante, surgiu de forma alternativa aos circos normais, pois em sua essência proíbe o uso de animais nos espetáculos, que vem sendo cada vez mais recriminado pela sociedade e por órgãos responsáveis pela preservação dos mesmos e voltando-os para eventos esportivos, espetáculos urbanos e diversões domesticas.

Outro fato de o Cirque du Soleil estar em uma crescente linear, é que ele ocupa um espaço no mercado, no qual até então não existia demanda. Nenhum outro circo faz o que o Cirque du Soleil faz, então a concorrência se torna irrelevante, e assim ele criou um novo nicho de mercado.

Novo espaço de mercado

Para melhor compreender o Cirque du Soleil, imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceanos: Oceanos vermelhos e oceanos azuis.

Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido.

Nos oceanos vermelhos, as fronteiras setoriais são definidas e aceitas, e as regras competitivas do jogo são conhecidas, onde busca maior fatia da demanda existente.

Os oceanos azuis, em contraste, se caracterizam por espaços de mercado

inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo. Nos oceanos azuis a competição é irrelevante, pois as regras do jogo ainda não estão definidas.

Grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada. O foco predominante dos trabalhos sobre estratégia no últimos 25 anos concentrou-se nos oceanos vermelhos e na competição acirrada. O resultado foi o desenvolvimento de conhecimento muitos bons sobre como competir com habilidade em águas escarlates, escolher uma posição estratégica de baixo custo, diferenciação ou no foco, e comparar-se de maneira continua e sistemática com os concorrentes. Já se comenta sobre oceanos azuis. No

entanto, conta-se com pouca orientação prática sobre como criá-los. Sem modelos analíticos para desbravar oceanos azuis e sem princípios sólidos sobre como gerenciar o risco de maneira eficaz, a criação de oceanos azuis continua sendo mera fantasia, vista como arriscada demais para ser perseguida como estratégia.

A criação continua de oceanos azuis

Embora o termo oceanos azuis seja novo, sua existência é antiga. Há 100 anos, muitas indústrias, tão básicas quanto a automobilística, a fonográfica, a de aviação civil, a petroquímica, a de assistência medica e a de consultoria gerencial, eram inexistentes ou ainda eram muito incipientes. Há três décadas, telefones celulares, biotecnologia, varejo de desconto, entregas expressas, minivans, snowboard, cafés, vídeos domésticos, eram ignoradas. No entanto, o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido para as estratégias do oceano vermelho. Parte da explicação é que as raízes da estratégia empresarial sofrem forte influencia da estratégia militar. A estratégia significa enfrentar um adversário e combatê-lo para a conquista de um determinado território limitado e constante. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais fatores restritivos da guerra por território limitado e necessidade de derrotar o inimigo para realizar os objetivos e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios: a capacidade de criar novos espaços de mercado inexplorados.

O impacto da criação de oceanos azuis

Quantificando-se o impacto da criação de oceanos azuis sobre o crescimento das empresas em termo de receita e de lucro por meio de um estudo sobre lançamentos de novos negócios por 108 empresas, conforme a figura abaixo. Foi constatado que 86% dos lançamentos foram extensões de linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano vermelho dos espaços de mercado inexistentes. No entanto, esses casos responderam por apenas 62% da receita total e por nada mais que 39% do lucro total. Já os restantes 14% dos lançamentos, destinados à criação de oceanos azuis, geraram 38% da receita total e nada menos que 61% do lucro total