A Importância Da Experiência De Hawthorne Para A Administração

No início do século XX, tratar o capital intelectual como o principal ativo das organizações certamente soaria como um devaneio. Entretanto, percebe-se cada vez mais que as organizações investem no capital humano como meio para o sucesso empresarial. De acordo com Thomas (1998), para que o capital humano seja desenvolvido faz-se necessário uma análise aprofundada do contexto organizacional. Para tanto, a organização deve dispor de um desenho organizacional flexível, de uma cultura organizacional democrática e participativa, bem como de um estilo de gestão com base na liderança renovadora.

Para que o capital humano seja valorizado nas organizações, discutiu-se muito até se chegar a este alcance de maturidade. O caminho percorrido pela discussão tem sua gênese na experiência de Hawthorne, entre os anos de 1927 a 1932, por meio de uma pesquisa comandada pelo médico e antropólogo Elton Mayo (PARK; BONIS; ABUD, 1997).

Mayo e seus colegas pesquisadores iniciaram suas pesquisas a fim de determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção apresentados. Desta forma, tais pesquisadores buscavam utilizar a iluminação como algo que pudesse alterar o sistema fisiológico dos funcionários, o que acarretaria em alteração em seus rendimentos. Não obtendo resultados plausíveis, a pesquisa avançou em um segundo momento e descobriu-se que o fator psicológico era capaz de alterar a produtividade dos funcionários (PARK; BONIS; ABUD, 1997).

Ainda segundo Park, Bonis e Abud (1997), Mayo e sua equipe realizaram-se muitas outras pesquisas e, em todas, comprovou-se o domínio do fator psicológico sobre o fisiológico. A decisão de avançar na pesquisa foi crucial para os resultados alcançados, no sentido de buscar o que verdadeiramente estava atrelado ao desempenho dos funcionários (KWASNICKA, 1989).

O segundo momento da experiência de Hawthorne durou cinco anos e meio. Foram selecionadas seis funcionárias, sendo cinco montadoras e uma fornecedora de material, que trabalhavam no setor de montagens de relés de telefones. Os pesquisadores isolaram as funcionárias em uma sala separada dos demais funcionários, monitorando a temperatura, umidade da sala, alimentos ingeridos, etc. (PARK; BONIS; ABUD, 1997).

Mayo e sua equipe passaram a interferir durante a pesquisa nas condições psicológicas das funcionárias analisadas, alterando o horário e os intervalos de trabalho, assim como o sistema de remuneração, o que possibilitou a análise das mudanças no desempenho das funcionárias (KWASNICKA, 1989).

Após o término desta fase da pesquisa observou-se que as mudanças não tiveram significado físicos, mas sim um significado social positivo. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns (PARK; BONIS; ABUD, 1997).

Com o avanço dos resultados, inseriu-se uma entrevista no processo de pesquisa como forma de completar os resultados apresentados e sua relação com o fator psicológico. Park, Bonis e Abud (1997, p. 60) acreditam que:

"O resultado do início do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos primeiros foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos superiores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão".

Sendo assim, a experiência desenvolvida por Mayo apontou uma visão mais ampla da organização, identificando problemas relativos à insatisfação e aos conflitos humanos no trabalho (KWASNICKA, 1989). Para Park, Bonis e Abud (1997) a principal descoberta na fase de entrevista foi a existência de grupos informais e a interferência desse grupo na produção.

A experiência de Hawthorne evidenciou que "o incentivo salarial era o fator menos importante na determinação dos rendimentos e que a aceitação social era considerada o fator mais importante" (KWASNICKA, 1989). Essa descoberta demonstrou a existência de divergência em um dos grandes pressupostos da Administração Científica (PARK, BONIS e ABUD, 1997), o homos economicus, no qual Taylor acreditava que somente o incentivo financeiro era capaz de motivar os funcionários a executar as tarefas solicitadas dentro do método adequado (TAYLOR, 1990).

Neste sentido, destacam-se vários aspectos relevantes que a experiência de Hawthorne deixou para a Administração. A priori, apontam-se os resultados apresentados, o que fomentou grande discussão sobre o tema. Tal iniciativa despertou o interesse sobre o fator humano nas organizações, visto que o tema pesquisado, independente dos resultados, impulsionou um novo olhar sobre a relação homem versus trabalho.

A experiência detectou claramente a presença de três elementos: o trabalho em equipe, liderança e motivação

O trabalho em equipe desenvolveu-se e aprimorou-se por meio do conhecimento de que o trabalhador, como ser social, interagia dentro da organização em grupos informais. Tais grupos apresentavam-se de maneira tão forte que interferiam e regiam diretamente no trabalho em equipe (KWASNICKA, 1989). Segundo Abreu (2007, p. 12), com o trabalho em equipe "é possível atingir níveis de crescimento muito acima das metas, utilizando o incentivo e a comunicação adequada".

As entrevistas realizadas apontaram outros dois fatores – liderança e motivação. Após as entrevistas com os operários, os líderes eram chamados para ouvirem a opinião de seus liderados sobre ele. Este processo é conhecido como feedback ou retorno e possibilitou as sensíveis mudanças de supervisão apontadas por Park, Bonis e Abud (1997).

Em pesquisa realizada pelo Great Place to Work Institute, destaca-se que a confiança sobre a liderança é o maior vínculo dentro do ambiente de trabalho, além de "o comportamento ou ação observada da liderança representar 84% da percepção que as pessoas têm sobre esse

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